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Raio-X dos
Líderes
e as
Empresas
que
Curam
O poder da liderança comportamental no aumento da produtividade Brasileira
Apresentação
A produtividade dos profissionais continua a ser um dos maiores problemas do Brasil. A comparação com outros países nos dá uma visão do imenso espaço de melhoria que o Brasil precisa percorrer. O ranking World Competitiveness de 2023 mostrou o Brasil na 60ª posição entre os 64 países analisados.
Precisamos avançar muito se quisermos ser competitivos e contribuir para a construção de um país realmente desenvolvido, com uma população madura, integrada e provida de bens e serviços de ponta.
Dentro desse contexto, reafirmamos nossa convicção de que o comportamento exerce um papel essencial e o autoconhecimento das lideranças sobre si e sobre colaboradores e equipes é um dos principais catalisadores da nossa produtividade.
Olhar o comportamento com uma soft skill é uma visão retrógrada. O comportamento seguramente está entre as essential skills, tal como os conhecimentos e as habilidades, pois formam o ecossistema de competências necessárias à geração de resultados.
O Raio X dos Líderes e as Empresas que Curam - O poder da liderança comportamental no aumento da produtividade brasileira, conduzido pela ETALENT, pretende dar sua contribuição para esse avanço a partir das competências comportamentais dos líderes, com dados colhidos durante o HSM+2023.
Desde 1987, a ETALENT vem trabalhando incansavelmente para alavancar pessoas e organizações através do comportamento, com expertise na criação de sistemas, cursos e consultorias que já ajudaram milhares de profissionais e empresas a alcançarem um patamar superior em seus resultados.
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Boa leitura!
“A maior competência de um líder é desenvolver habilidades extraordinárias em pessoas comuns”
Abraham Lincoln
Abordagem e
Objetivos
A motivação da ETALENT na participação de eventos como o HSM+ justifica-se a partir de questionamentos, tais como: o quanto os líderes se conhecem? O quanto têm clareza a respeito das exigências comportamentais das suas funções? Conhecem os seus liderados? Sabem definir com clareza os perfis ideias para formarem os times de forma equilibrada? Estão no caminho tóxico ou ecologicamente humano?
Ao participarmos do HSM+ 2023, tínhamos três objetivos principais:
- Oferecer aos participantes a oportunidade de conhecerem os seus perfis: aplicamos o inventário em mais de 800 pessoas e, para todos, geramos o Relatório do Talento, que oferece uma série de informações preciosas a respeito do profissional, como pode ser visto aqui.
- Levar a reflexão do tema “Empresas que Curam” presente no nosso dia a dia: ao realizarmos a palestra, questionamos o quão penoso e tóxico pode ser para uma pessoa ser exigida de comportamentos contrários à sua natureza.
- Desenvolver o segundo Raio X Comportamental dos Líderes: a partir dos inventários aplicados, realizarmos análises a respeito do comportamento, especialmente das lideranças, que são as grandes responsáveis por guiar as empresas – e o Brasil como um todo – na construção de uma nação melhor e mais inclusiva.
Do universo dos respondentes, retiramos aqueles que não ocupavam cargos de liderança, restando 600 participantes. No gráfico ao lado, você confere quantos participantes eram do setor público e privado: sendo 89,83% do setor privado e o restante, 10,17%, do setor público.
Dessa forma, renovamos nossos compromisso e esforços no sentido de ter as pessoas certas nos lugares certos, a partir do simples entendimento da natureza humana.
Uma visão de conjunto
A elaboração do Raio X dos Líderes nos permitiu fazer uma comparação entre o perfil comportamental dos líderes brasileiros e da população geral, onde relacionamos os resultados atuais sobre a liderança com os apurados no livro Talento Brasileiro, publicado pela ETALENT em 2013.
Ao analisarmos os dados obtidos, observamos que, mesmo se tratando de públicos bastante distintos, pessoas com o fator da Dominância são as menos frequentes em ambos os estudos.
A seguir, você terá uma visão de conjunto e conhecerá os estilos de liderança:
Alta Dominância: focam mais na entrega de resultados, são rápidos e firmes em suas decisões e têm como meta de vida o sucesso profissional.
No Raio X dos Líderes, os Dominantes totalizaram 12,78% dos respondentes. No Talento Brasileiro, 9%.
Alta Influência: são comunicativos, extrovertidos, sabem persuadir com facilidade, buscam trabalhar em ambientes abertos, cercados de pessoas, e buscam ser queridos por todos.
No Raio X dos Líderes, os Influentes totalizaram 28,67% dos respondentes. No Talento Brasileiro 46,29%.
Alta Estabilidade: são organizados, valorizam a família e buscam estabilidade financeira, profissional e pessoal. São empáticos, acolhedores e diplomáticos nos relacionamentos.
No Raio X dos Líderes, os Estáveis totalizaram 35,33% dos respondentes. No Talento Brasileiro, 29,10%.
Alta Conformidade: prezam pela qualidade, pela razão e lógica das coisas, pelo perfeccionismo, além de seguir normas, padrões e procedimentos.
No Raio X dos Líderes, os Conformes totalizaram 23,22% dos respondentes. No Talento Brasileiro, 15,62%.
Nota-se que as grandes diferenças observadas estão nos estilos de alta Influência, em que há uma diminuição significativa de 46,29% para 28,67%, indicando líderes menos comunicativos e relacionais; e nos estilos de alta Conformidade, com um aumento expressivo na incidência entre os líderes, que saiu de 15,62% para 23,22%, sugerindo maior preocupação com qualidade, detalhes e minúcias.
O BRASIL PARADO:
A tragédia da baixa produtividade
A baixa produtividade é um problema crônico no Brasil, persistindo desde a década de 1950. Enquanto países como Irlanda, Noruega, Estados Unidos, Alemanha e Coreia do Sul viram seus níveis de produtividade decolarem, o Brasil permaneceu estagnado. Em 1950, o Brasil apresentava uma produtividade relativamente baixa, mas com um potencial de crescimento significativo. No entanto, ao longo das décadas, esse potencial não foi minimamente realizado. Agora, em 2024, o cenário não mudou substancialmente, e o Brasil continua a enfrentar desafios significativos em termos de produtividade.
Análise Comparativa
Em 1950, a produtividade global, calculada pela relação entre o PIB e as horas trabalhadas, era muito inferior à dos dias de hoje. A média era de US$8/hora, com uma variação significativa de US$5,63/hora entre os países. Nessa época, os Estados Unidos estavam no topo, com uma alta produtividade de aproximadamente US$19,80/hora, liderando o ranking com uma vantagem de 145% acima da média global.
Países como o Brasil e o Japão estavam no outro extremo, com uma baixa produtividade de cerca de US$3/hora, 62% abaixo da média, mostrando grandes diferenças nas condições econômicas entre as nações. Sob essas condições econômicas, a disparidade entre os EUA, país mais produtivo, e o Brasil, menos produtivo, chegou a números de 770%.
Avançando para o ano de 2019, onde se tem dados mais concretos, o cenário mudou bastante. Alguns países mantiveram sua liderança, enquanto outros apresentaram evoluções notáveis. Os EUA, por exemplo, continuaram no topo da lista, com uma produtividade de cerca de US$73,70/hora, 48% acima da média global, refletindo uma economia forte e políticas eficazes, mas perderam a liderança.
A Irlanda demonstrou um aumento considerável, atingindo produtividades de aproximadamente US$125,00 dólares/hora, assumindo a liderança, o que representa um crescimento de 2200% em relação ao seu valor em 1950. Essa evolução é advinda de vários fatores, além do crescimento econômico global, tais como mudanças tecnológicas e políticas, que influenciaram o aumento da eficiência e produtividade ao longo das décadas. A austeridade e severidade com questões ilícitas teve um papel preponderante.
Apesar dos avanços, a disparidade entre os países ainda persiste. O Brasil, teve um modesto crescimento ao longo desses comparados com o Japão, Coreia do Sul, Noruega e a própria Irlanda do Sul, ainda apresenta uma produtividade de apenas US$19,20/hora, que, curiosamente, é o mesmo valor que os Estados Unidos atingiram em 1950. Sete décadas de atraso.
Políticas sociais só se tornam efetivas quando é criada uma cultura de abundância e produtividade, possibilitando a geração de riquezas. Com isso é possível remunerar melhor o trabalhador pelas suas horas trabalhadas quando sua qualidade, celeridade e efetiva geração de resultados é aumentada. Oferecer ao trabalhador reais condições de agregação de valor ao seu trabalho e com isso empoderá-lo para ser dono do seu próprio destino.
Motivos
Numa rápida análise, é possível identificar elementos hostis que levam à baixa produtividade e compõem o contexto empresarial brasileiro:(1) baixa qualidade na educação e fatores culturais e sociais retrógrados, (2) deficiente infraestrutura, (3) pouca inovação e baixo investimento em pesquisa e desenvolvimento, (4) complexidade e alta carga tributária, (5) excesso de burocracia, (6) grande insegurança jurídica e institucional, (7) alto custo de capital e financiamento, (8) completa ineficiência do setor público, (9) legislação trabalhista rigorosa e desestimulante, (10) e excesso de informalidade na economia.
Para efeitos de um diagnóstico detalhado, vamos focar na baixa qualidade na educação e nos fatores culturais e sociais:
Um dos principais fatores que contribuem para a baixa produtividade no Brasil é o despreparo da gestão. Lideranças que não conhecem verdadeiramente a si mesmas e seus liderados enfrentam dificuldades em se comunicar, motivar e engajar suas equipes. A falta de autoconhecimento é um problema generalizado no Brasil, afetando tanto gestores quanto colaboradores. Isso resulta em uma mão de obra que não consegue atuar de forma plena e eficiente.
A falta de qualificação da mão de obra é outro fator crítico. Muitas vezes, há um desalinhamento entre o perfil exigido pela função e os talentos da pessoa que a ocupa. Quando os profissionais ocupam cargos que não correspondem às suas habilidades, o esforço necessário para entregar os resultados esperados é imensamente maior. Esse desalinhamento não só reduz a eficiência, mas também gera frustração e desmotivação entre os trabalhadores.
A cultura organizacional também desempenha um papel crucial na produtividade. Empresas com culturas tóxicas, caracterizadas por falhas de comunicação, gestão rígida e verticalizada, falta de transparência e relacionamentos interpessoais ruins, veem sua produtividade aumentar. Um ambiente profissional que não é “ecologicamente humano” impede que os profissionais atinjam seu pleno potencial, criando um ciclo vicioso de baixa produtividade.
O custo da toxidade no Brasil e no mundo
Os impactos da baixa produtividade brasileira interferem diretamente no desempenho das empresas, gerando perdas financeiras significativas. Uma dessas lacunas críticas está na gestão da saúde mental no ambiente de trabalho. Funcionários que enfrentam problemas como depressão e ansiedade apresentam queda significativa na produtividade, gerando um “custo de inadequação” para as empresas. Esse custo se manifesta não apenas na redução direta da eficiência, mas também no aumento do absenteísmo, na rotatividade de pessoal e na necessidade de reorientação constante.
Estudos da Organização Mundial da Saúde revelam que a depressão e a ansiedade afetam 264 milhões de pessoas ao redor do mundo. Outro dado é que 12 bilhões de dias de trabalho são perdidos anualmente devido a esses diagnósticos, o que acarreta uma perda econômica anual de cerca de US$1 trilhão.
Em contrapartida, investir na saúde e no bem-estar mental dos colaboradores mostra-se altamente vantajoso. A mesma pesquisa indica que para cada US$1 investido em ações voltadas para melhorar a saúde mental, há um retorno de US$4 em ganhos de produtividade.
No Brasil, dados de 2019 mostram que 29,41 milhões de pessoas com 20 anos ou mais apresentaram diagnóstico de transtorno mental e 20% dos indivíduos que trabalham sofrem de algum problema relacionado à saúde mental. Gastos com terapias, psicólogos e psiquiatras tiveram impacto no comportamento de consumo dos brasileiros em 2023. Segundo levantamento do Itaú Unibanco, os gastos com saúde mental tiveram alta de 72% no valor transacionado e de 54% na quantidade de transações em 2023, na comparação com o ano anterior.
De acordo com um relatório da Organização Internacional do Trabalho (OIT), há 3,5 bilhões de trabalhadores no mundo. Esses números ressaltam a urgência de uma gestão que priorize o bem-estar dos colaboradores, não apenas como um fator de valorização humana, mas também como uma estratégia essencial para reduzir a incidência de doenças psicossomáticas e, consequentemente, impulsionar a performance global das empresas.
Ainda, essa toxicidade também gera custos significativos para as empresas. A insatisfação com o ambiente de trabalho pode levar a uma alta rotatividade de profissionais e ao aumento significativo do absenteísmo. Funcionários descontentes são mais propensos a deixar a empresa ou a faltar com frequência, resultando em custos adicionais com recrutamento e treinamento de novos colaboradores.
No contexto brasileiro conforme pode ser visto no gráfico abaixo, a ansiedade é mais do que o dobro da média mundial.
Fonte de dados: IHME, Global Burden of Disease (2024) – Learn more about this data
Gráfico por: OurWorldInData.org/mental-health | CC BY
Causas e Consequências
Um dos fatores que impactam significativamente a ansiedade e outros transtornos consistem em trabalhar em atividades que vão contra o comportamento natural ou as preferências de uma pessoa. Aqui estão algumas maneiras de como isso pode ocorrer:
Aumento do Estresse: Realizar tarefas que não se alinham com as habilidades ou interesses de uma pessoa pode gerar estresse adicional, levando a sentimentos de inadequação e frustração.
Desmotivação: A falta de interesse em atividades pode resultar em desmotivação, exacerbando sintomas de ansiedade e depressão.
Conflito Interno: Quando uma pessoa é forçada a agir de maneira contrária à sua natureza, pode experimentar um conflito interno, aumentando a ansiedade e a sensação de desconexão.
Baixa Autoestima: O fracasso em realizar atividades que não se alinham com as habilidades pessoais pode diminuir a autoestima, contribuindo para a ansiedade.
Fadiga Mental: O esforço constante para se adaptar a situações não naturais pode resultar em fadiga mental, aumentando a irritabilidade e a ansiedade.
Impacto nas Relações: A insatisfação com o trabalho ou atividades pode afetar as relações interpessoais, levando a um isolamento social que pode agravar a ansiedade.
Em resumo, trabalhar em atividades que não correspondem ao comportamento ou às preferências de uma pessoa pode criar um ciclo de estresse e ansiedade, afetando negativamente a saúde mental e o bem-estar geral. É importante buscar um equilíbrio entre as responsabilidades e as atividades que trazem satisfação e realização pessoal, procurando sempre que possível colocar a pessoa certa no lugar certo.
Mudanças no estilo das lideranças entre 2015 e 2023
Em 2015, a ETALENT conduziu um estudo voltado para a análise dos perfis comportamentais das lideranças brasileiras. Os dados, que foram apresentados no e-book Talentos da Liderança Nacional, foram coletados a partir das respostas de 500 líderes da HSM+ daquele ano. Na ocasião, foram identificados 12 estilos comportamentais que expressavam o talento dos líderes do país.
Analisando os resultados das pesquisas realizadas em 2015 e em 2023, é possível observar algumas mudanças quanto à incidência de alguns fatores e estilos. A mais expressiva delas foi a queda de talentos relacionados à Dominância, que atualmente correspondem aos três estilos menos frequentes na liderança brasileira.
Informações mais detalhadas sobre cada estilo de liderança podem ser lidas no link abaixo.
Os estilos de liderança mais frequentes
Observador | 16,83%
Estilo orientado a observar e estruturar da melhor forma possível seu planejamento e processo de decisão. Tem a habilidade de reconhecer os padrões, de modo a pisar em terreno conhecido. Privilegia a segurança e a qualidade das ações. Sabe se comunicar bem com as pessoas, pois é expressivo e paciente. Tem como pontos fortes a conduta analítica e equilibrada, além da facilidade de negociar com dados, influenciar e conduzir outras pessoas. Como pontos de atenção, pode demorar a tomar decisões devido à necessidade de segurança e do medo de assumir grandes riscos.
Na pesquisa anterior, o estilo Observador era predominante entre as lideranças, correspondendo a 18,49%. Ele continua sendo o mais frequente, mas no Raio X dos Líderes 2023, a frequência deste estilo corresponde a 16,83%.
Influenciador | 12,06%
Estilo voltado para gerar harmonia e conciliação ao tratar de problemas da equipe, sempre procurando por situações em que há concordância. Se destaca pela comunicação, expressividade e persuasão, mas também pondera e considera a opinião dos outros, sem se descuidar da objetividade e orientação para resultados. Como pontos fortes, nota-se a sociabilidade e o entusiasmo, fatores que o transformam em um excelente vendedor de ideias. Como ponto de atenção, costuma ter dificuldade com processos normalizados. Também pode ter dificuldade de tomar decisões que afetem as pessoas, pois é muito relacional.
O estilo Influenciador era o segundo mais frequente na pesquisa de 2015, compreendendo 14,62%. Em 2023, segue ocupando a mesma posição no ranking de estilos da liderança, expresso em 12,06% dos respondentes.
Clique no botão para acessar informações sobre os 12 estilos de liderança, incluindo as principais características, motivadores, como se relacionam e pontos de atenção.
Líderes voltados
para pessoas
Na pesquisa realizada em 2023, constatamos um aumento na incidência de lideranças cujos fatores preponderantes são Estabilidade e Influência, que somam 64% dos respondentes (em 2015, correspondiam a 57,81%). Em nossa leitura, isso indica um crescimento em lideranças que têm como principais forças a participação, empatia, comunicação, além da estruturação e planejamento de processos. Para melhor entendimento da grande diferença que isso representa, confira o gráfico ao lado:
O lado positivo é que estas tendem a ser lideranças mais relacionais e cuidadosas no trato com o Capital Humano. Em tempos em que a competitividade e a busca por resultados é cada vez mais acirrada, essas são características de grande importância, que geram benefícios como bom relacionamento interpessoal nas equipes, maior colaboração entre os profissionais, fortalecimento do employer branding, ambiente propício à inovação e queda da rotatividade de talentos.
Em contrapartida, o lado negativo das lideranças voltadas para as pessoas é a tendência a evitar confrontos ou decisões impopulares, com o intuito de manter a harmonia, o que pode levar à criação de um ambiente profissional em que desempenhos abaixo do esperado são tolerados sem cobranças, prejudicando a empresa. Outro ponto é quando os líderes focam demasiadamente no bem-estar dos colaboradores, colocando os objetivos do negócio em segundo plano. Isso levaria a empresa a um caminho completamente oposto ao que ela deveria seguir.
Acreditamos que as equipes são um reflexo da liderança que as conduz. Contudo, frequentemente, o problema é que os líderes não entendem quais são suas tendências e se veem em situações em que precisam agir de forma oposta ao que é natural para eles. Isso influencia diretamente na forma com que conduzem as equipes e até mesmo no comportamento dos liderados.
Líderes relacionais, por exemplo, têm problemas quando precisam ser mais assertivos, enquanto profissionais mais objetivos podem ter dificuldades em estabelecer uma conexão com os liderados. E, por vezes, isso tudo acontece sem que eles sequer identifiquem o real problema nesta situação: a falta do autoconhecimento.
Comparação de Líderes nas últimas duas pesquisas feitas pela ETALENT
*Um aumento de 10,7% de Lideres voltados a Pessoas em 8 anos.
O quanto os líderes
conhecem a si e seus liderados?
Muitas pessoas ainda acreditam que líder e gestor são sinônimos. Entretanto, existe uma diferença considerável entre ser a pessoa que foca no comando, controle e processos de uma empresa e quem lidera o Capital Humano, oferecendo direcionamento para que alcancem resultados. Essa última, aliás, pode ser entendida como a definição de um líder: pessoa que, a partir da comunicação e da confiança com os liderados, exerce a liderança, orientando e incentivando, incluindo-se nos times para trabalhar de forma conjunta e sinérgica.
Dada a definição, fica claro que é impossível exercer bem a liderança sem exercitar as competências comportamentais. E uma das mais importantes é o autoconhecimento. Até porque, mais do que qualificações técnicas, cursos e especializações, os líderes precisam entender suas próprias características para liberar todo o potencial do seu talento.
O exercício da liderança requer que esse profissional entenda se suas ações estão alinhadas às suas tendências naturais. Afinal, essa pessoa deve reconhecer as próprias motivações, se dedicar para trabalhar bem com outras pessoas, além de conseguir avaliar como reage sob pressão. E esse tipo de percepção sobre as próprias tendências só é atingido quando o líder compreende o próprio comportamento, incluindo preferências, inclinações, facilidades e dificuldades.
Todavia, esse é apenas o primeiro passo para uma boa liderança. O bom líder precisa conhecer o comportamento de seus colaboradores, não apenas para lidar bem com eles, mas também para mantê-los motivados e extrair o melhor que seus talentos podem oferecer.
Ecologia humana
Conhecer a si mesmo é um passo em direção ao caminho harmonioso da ecologia humana. O conceito, que é original da ETALENT, fala sobre comportamento, o que gera energia, o que drena energia, como uma pessoa segue (ou deixa de seguir) suas necessidades intrínsecas e como isso afeta o meio em que está inserida.
De acordo com os princípios da ecologia humana, as pessoas precisam realizar atividades que deem energia a elas – o que inclui as tarefas profissionais.
No Raio X dos Líderes, notamos a incidência de alguns perfis comportamentais especiais, dos quais falaremos com mais detalhes adiante. Contudo, já é necessário fazer um adendo: a ocorrência desses perfis mostra que, entre as lideranças, ainda há muitos profissionais que trilham caminhos que vão de encontro às suas características naturais – e que, por isso, não seguem os princípios da ecologia humana.
Dentro desse conceito, existem dois caminhos que os profissionais podem seguir: a trilha verde e a trilha vermelha.
Por isso, o autoconhecimento e a alocação da pessoa certa no lugar certo são fundamentais. Ao conhecer a si mesmos, os líderes ficam cientes de qual caminho estão seguindo – e conseguem compreender se seus liderados fazem o mesmo. É a aplicação da ecologia humana nas equipes que muda a cultura organizacional, permitindo que algo muito importante aconteça: o negócio se torna uma empresa que cura.
Empresas que curam
Investir no comportamento é o primeiro passo para se tornar uma empresa que cura, ou seja, uma organização que assume o compromisso de empoderar pessoas e mantê-las saudáveis como parte de sua missão. Essas empresas investem em uma série de estratégias focadas em pessoas, sendo o autoconhecimento e a adequação comportamental as principais delas. Isso por conta de uma lógica simples: pessoas que exercem cargos para os quais estão adequadas, em termos de competências comportamentais, conseguem fazer isso melhor, por mais tempo e se desgastam menos.
E isso também se aplica às lideranças.
Quando os líderes seguem o caminho tóxico, isso significa que eles estão agindo de forma oposta às suas tendências naturais. Nesse caso, esses profissionais se desgastam mais, se sentem drenados e até mesmo a atuação da liderança em si fica comprometida. É comum que, sob essas circunstâncias, esses gestores não consigam guiar suas equipes rumo ao sucesso, o que afeta a saúde do negócio como um todo. Mais consequências do caminho tóxico podem ser vistas no gráfico a seguir:
Trazemos aqui uma analogia: da mesma forma que uma pessoa que calça 42 terá dificuldades para usar um sapato 36, ninguém deveria exercer um cargo cujas competências necessárias sejam diferentes das dele. Nesse caso, o sofrimento inerente vem tanto para a organização quanto para a pessoa, seja em forma de resultados negativos e todos os efeitos colaterais resultantes.
Por outro lado, quando os líderes exercem suas funções de acordo com suas características naturais, dizemos que ele está trilhando um caminho ecologicamente humano. Isso significa que esse profissional se sente energizado ao exercer seu cargo e, por isso, o faz com mais afinco, qualidade e motivação, o que resulta em mais produtividade para ele e para as equipes que lidera. Para se transformar em uma empresa que cura, essa mudança começa com as lideranças. Outros ganhos de seguir o caminho ecológico são:
Situações Especiais
Vários são os elementos que levam as pessoas a seguirem o caminho tóxico. O desalinhamento entre cargo e comportamento é a que mais pode trazer danos à performance dos profissionais. Abrir mão de seguir o que é natural para si é tão desgastante que pode até alterar os talentos naturais do indivíduo. Não à toa, quando as pessoas tentam se adaptar ao contexto e deixam de lado as próprias tendências, a falta de energia e a deterioração mental crescem exponencialmente.
Na ETALENT, nos referimos a esse tipo de circunstância como “situação especial”. No Raio X dos Líderes, identificamos:
Esse perfil representa que o profissional está vivendo um momento atípico, em que demonstra tentar ser capaz de atender a tudo e a todos, de forma consciente ou inconsciente. Tal situação revela, muitas vezes, um atalho para ataques de nervos, estresse demasiado e/ou outras doenças de ordem psicossomática. No Raio X dos Líderes, o perfil overshift foi identificado em 0,17% das lideranças. As ocorrências aparecem apenas nas mulheres, ou seja, 0,32%. Esse dado mostra o esforço que as lideranças fazem para atender às variadas demandas. Em comparação com o Talento Brasileiro, os perfis overshift foram identificados em 1,44% dos homens e 1,14% das mulheres.
Esse perfil sinaliza que o profissional convive com tendências comportamentais contrárias, de modo que nenhum dos fatores DISC se destaca e, por isso, todos se situam na linha média de gráfico. Esse perfil é comum quando a pessoa está passando por pressões para se adequar a um novo contexto. No Raio X dos Líderes, o perfil comprimido foi identificado em 2,67% das lideranças. Entre as ocorrências, os homens com perfil comprimido representam 3,48% e as mulheres, 1,92%. Esse dado mostra o esforço que as lideranças fazem para se adaptar aos diferentes cenários. Em comparação com o Talento Brasileiro, os perfis comprimidos foram identificados em 4,96% dos homens e 3,58% das mulheres.
É quando todos os fatores DISC estão na parte de baixo do gráfico. Indica que a pessoa está “perdida” e não expressa nenhum estilo nítido no seu comportamento. Permanecer nessa situação pode levar a pessoa a desenvolver apatia, ou, em casos mais graves, até a estados depressivos. Na atual pesquisa, não foram identificados perfis com esta caracteristica.
Esse perfil é caracterizado por comportamentos exagerados e, por vezes, extremos. Pessoas nessa situação normalmente precisam reproduzir veementemente algum comportamento específico, mesmo que seja contrário ao que lhe é natural. No Raio X dos Líderes, observamos a incidência do perfil estendido em 11,50% dos participantes. Entre as situações especiais, as mulheres com perfil estendido representam 12,46% e os homens, 10,45%. A alta ocorrência indica a tendência à reprodução de comportamentos intensificados, podendo ser exagerados ou mesmo fora de contexto.
Não existe Super-Homem
É irreal pensar que um profissional detém as competências necessárias para realizar todas as tarefas do seu setor com alta qualidade. Isso porque, cada pessoa possui seus talentos naturais, com pontos fortes e fracos, e experiências únicas. Por isso, é fundamental que, ao desenhar o perfil de um cargo, as lideranças tenham clareza de que não existe um profissional “perfeito”, que atende às demandas de uma equipe inteira.
Quando uma pessoa tenta dar conta de todas as skills, ignorando suas competências naturais, ela fica sobrecarregada e, em curto prazo, tende a desenvolver doenças físicas e de ordem psicossomática, como o ansiedade, depressão e burnout – tudo por conta do desgaste com o próprio trabalho. Portanto, é importante que líderes e profissionais entendam que não é possível ter um “super-homem” no trabalho, mas, sim, “superequipes”!
“Eu sou parte de uma equipe. Então, quando venço, não sou eu apenas quem vence. De certa forma, termino o trabalho de um grupo enorme de pessoas.”
Para montar uma superequipe, as empresas precisam definir quais são os perfis ideais para os cargos e encontrar as pessoas certas para os lugares certos. Neste sentido, não há uma fórmula mágica: para cada desafio e contexto organizacional, a composição das equipes será diferente.
Mas uma coisa é certa: quando há o estímulo ao autoconhecimento, com valorização das competências individuais, as equipes tornam-se mais produtivas e satisfeitas, o que diminui significativamente o turnover e a incidência de doenças relacionadas à saúde mental, além de impulsionar
Team Building
Formando times na prática
Vale lembrar sempre: ninguém chega a lugar nenhum sozinho. O mesmo cuidado para desenvolver as skills do líder também devem ser tomados para aprimorar os talentos naturais dos liderados. Assim, é possível formar times inteligentes, em que as competências comportamentais se complementam ou se alavancam, a depender da natureza da atividade exercida e dos objetivos da área.
Seguindo o exemplo anterior, um líder de alta Dominância pode formar equipes com profissionais ponderados e que saibam agir friamente quando ele precisa ter essa abordagem. Esse é o caso de um time que se complementa. Por outro lado, se precisar acentuar as próprias skills, o líder deve formar um time com profissionais flexíveis e ambiciosos, a fim de potencializar esse tipo de abordagem. Nesse caso, a equipe se alavanca.
Quando o líder consegue entender o próprio comportamento e os dos membros do time, ele se torna um profissional ainda mais completo, assertivo e estratégico. Afinal, ele entende como usar as características naturais de cada colaborador como um potencializador da performance da equipe inteira. E isso se reflete em pontos como produtividade, motivação, engajamento e, consequentemente, no sucesso do negócio.
A formação de um time de alta performance exige confiança, entrosamento e empatia – fatores que se destacam entre os líderes de alta Influência e Estabilidade, como os que responderam ao Raio X dos Líderes da ETALENT. Contudo, para formar essas equipes, é fundamental ir além. É preciso saber alinhar os aspectos comportamentais dos integrantes às necessidades de cada time.
Apenas a Liderança Comportamental permite criar equipes de alta performance. E combinando, alavancando e complementando comportamentos, é possível criar equipes preparadas para quaisquer desafios.
Essential skills e a geração de resultados
Gerar resultados depende diretamente do quando os líderes conseguem extrair de seus liderados. Isso engloba reconhecer as essential skills (ou “habilidades essenciais”) para o sucesso dos profissionais em qualquer que seja a área de atuação. É importante frisar que o desempenho de um colaborador também engloba outras questões que podem ser metrificadas, como o conhecimento técnico, a prática e o comportamento necessário para exercer as atividades de um cargo. Essa relação entre fatores representa o que chamamos de Matemática do Talento.
Em nossa definição, Comportamentos, Conhecimentos e Habilidades em equilíbrio geram Atitudes de Alta Performance, termo que utilizamos para nos referir ao momento que o profissional domina os processos que envolvem o cargo e se sente satisfeito por isso, gerando resultados exponenciais.
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Para nós, a equação da Matemática do Talento é definida por: C¹ x C² x H = APP = R.
A equação da Matemática do Talento também é apresentada a partir de uma perspectiva tridimensional, que denominamos de Cubo de Competências. Nesse modelo, é possível definir as essential skills (conhecimentos, comportamento e habilidades) dos cargos e identificá-las nas pessoas, permitindo verificar os gaps, seja nos processos seletivos ou mesmo para realizar o desenvolvimento necessário à alta performance.
O estilo Empreendedor
como referência
A experiência acumulada pela ETALENT a partir de pesquisas, desenvolvimento de arquiteturas de cargos, capacitação de facilitadores DISC e consultas a empresários e profissionais de diversos setores evidencia que o estilo mais buscado para a posição de presidente e CEO em empresas é o do Líder Empreendedor.
As organizações, na busca constante por resultados, elegeram esse perfil como o mais adequado para enfrentar os desafios de um mercado competitivo e pressionado. Líderes Empreendedores se caracterizam por uma combinação de assertividade e alta sociabilidade, o que facilita sua comunicação e interação com as pessoas.
Na figura ao lado, usamos o estilo Empreendedor como referência em uma escala, com o objetivo de mostrar a distância ou proximidade de cada um dos outros 11 estilos de liderança em relação a ele.
Diante dessa comparação, propomos a você algumas reflexões:
Quais são suas principais competências?
Quais precisa desenvolver para superar os desafios da sua posição?
Você sabe como desenvolvê-las?
Na sua equipe, estão presentes talentos complementares e alavancadores do seu?
Qual é o estilo de liderança mais adequado à cultura da empresa onde você atua?
Para conhecer essas respostas, adquira o seu relatório do empreendedor no link abaixo:
Empoderamento das lideranças femininas
Distribuição por Níveis de Cargos
A distribuição por níveis de cargos revela um equilíbrio nos três níveis executivos, com uma leve vantagem para os homens nos cargos de presidente e vice-presidente. No nível de gerência, a maioria é de mulheres.
Participação por Gênero
Entre os participantes da pesquisa, as mulheres representam a maioria, com 52,17% dos respondentes, enquanto os homens correspondem a 47,83%.
Diversidade e Inclusão
Em um mundo onde a diversidade e a inclusão são cada vez mais valorizadas, a Liderança Comportamental se torna essencial. Os resultados são alcançados por profissionais de alta performance, independentemente do gênero.
Fatores por DISC
Nos fatores DISC, há um predomínio feminino nos fatores Estabilidade e Influência, com 68,37% das mulheres, enquanto os homens somam 60,40%. Isso indica uma tendência das mulheres serem mais voltadas para as pessoas, seja na hora de influenciar ou de acolher seus liderados.
Ascensão Feminina nas Posições de Liderança
Os dados mostram claramente a ascensão das mulheres às posições de liderança. Contrariando a ideia de que as mulheres têm uma abordagem mais “acolhedora” com o Capital Humano, o que realmente se destaca é a crescente capacidade das mulheres de liderar, inspirar e entregar resultados.
Principais desafios das lideranças
As lideranças são grandes responsáveis pelos resultados obtidos por uma empresa. Quando esses profissionais estão capacitados para exercer o seu papel, sobretudo em termos de competências comportamentais, a tendência é que esse processo se desenvolva de uma forma positiva. Entretanto, para que isso seja possível, é preciso estar atento aos desafios do presente e do futuro dos executivos.
A ETALENT destaca três deles
Liderança Comportamental
Ao longo dos anos, os modelos tradicionais de gestão ficaram marcados pelo controle e pela centralização de poder na figura do chefe, com uma hierarquia estruturada e comunicação top-down. Mas muito mudou nas últimas décadas.
Os modelos de liderança foram se adaptando ao longo do tempo, principalmente quando as empresas começaram a entender que fazer o gerenciamento de profissionais de forma humanizada, empática e colaborativa também gera resultados extraordinários, além de melhorar o clima organizacional e o bem-estar das equipes. A liderança situacional, que se tornou comum nesse novo contexto, parte da ideia de que não há uma forma única de liderar – isso deve ser feito a partir das experiências e níveis de maturidade de cada colaborador.
No entanto, com o avanço do entendimento da natureza humana e a possibilidade de analisar objetivamente o comportamento dos profissionais com o inventário DISC ETALENT, é possível ir além e evoluir essa ideia. Os líderes precisam conhecer a si mesmos, às equipes e aos colaboradores individualmente. Só assim, eles vão ter sucesso ao explorar os talentos de forma natural, preparar os profissionais para as inevitáveis mudanças, monitorar e apoiar PDIs, gerir conflitos, além de aprimorar a cultura e o clima organizacional – é o que chamamos de Liderança Comportamental, uma evolução da liderança situacional.
A Liderança Comportamental é um modelo de gestão moderno, que foca no desenvolvimento dos colaboradores para gerar resultados a partir do entendimento do comportamento. E a ETALENT disponibiliza o Programa Liderança Comportamental, que transforma gestores tradicionais em verdadeiros líderes, capazes de alcançar novos patamares de excelência e resultados. Isso tudo usando o comportamento como um elemento fundamental da liderança.t
Liderança Remota e Híbrida
Desde a pandemia de covid-19, muitas empresas têm adotado modelos de trabalho híbridos ou 100% remotos. Essas novas formas de trabalhar caíram tanto no gosto dos profissionais, que têm mais tempo para si, quanto das empresas, que têm menos custos quando as equipes não se locomovem todos os dias.
Entretanto, especificamente para as lideranças, a gestão de equipes em modelos remotos e híbridos pode ser desafiadora. Neste cenário, é preciso fazer ainda mais esforços para manter uma boa comunicação, integrar os colaboradores, coordenar processos e fazer a manutenção da cultura organizacional. E isso tudo também é impactado pelo conhecimento que o líder tem em relação ao comportamento de cada colaborador que gerencia.
Conhecendo o comportamento dos liderados, os gestores conseguem adotar uma forma mais próxima de interagir e gerar confiança, além de serem mais efetivos ao criarem estratégias que estimulem a motivação e a produtividade dos times. Com as análises produzidas pela ETALENT sobre o trabalho remoto fica mais fácil gerir os colaboradores e as equipes como um todo. A análise mostra aos líderes as principais tendências de cada perfil no trabalho remoto, esmiuçando forças, características de destaque e pontos que precisam de atenção específica dos gestores. Dessa forma, é possível exercer a liderança comportamental mesmo longe da empresa, sempre respeitando os talentos dos profissionais.
Liderança baseada em Dados e IA
Em um cenário em que os líderes precisam ser cada vez mais assertivos e estratégicos em suas decisões, a análise de dados vem assumindo uma dimensão incontestável. Não à toa, nas empresas de maior destaque no mercado, ferramentas como o People Analytics são amplamente utilizadas para criar uma cultura organizacional data-driven, ou seja, orientada a dados e com pouco espaço para subjetividades.
Mas orientar a gestão de pessoas a partir de dados engloba diversos pontos. Por isso, é fundamental que as lideranças tenham dados concretos e mensuráveis a respeito dos colaboradores – e isso começa antes mesmo de um profissional ser contratado. Ter a pessoa certa no lugar certo envolve desde os processos de desenho de cargo e atração de talentos para o Recrutamento e Seleção, até questões que ocorrem quando o colaborador já está na empresa, como treinamento e desenvolvimento e construção de equipes otimizadas.
Em todas essas etapas, a empresa precisa recolher dados sobre a tendência comportamental dos profissionais e repassar para as lideranças. Essa é uma forma de metrificar e tornar objetivo algo que, por muito tempo, foi considerado empírico e subjetivo: o comportamento humano.
Com o Sistema Etalent Pro, a ETALENT já analisou mais de 14 milhões de perfis comportamentais ao longo de mais de 35 anos de mercado. E tudo isso só foi possível porque conseguimos metrificar os padrões comportamentais, dispondo-os em softwares orientados a dados e à inteligência artificial, que cruzam as tendências das pessoas com as características de cada cargo. Ao comparar métricas e perfis, oferecemos às lideranças uma maneira estatisticamente comprovada de entender, com dados, como gerir da melhor forma os profissionais nas mais diversas situações e com aplicações em todos os processos de atração, educação, liderança e carreira.
Resistência à Mudança Organizacional
Compreender os mecanismos comportamentais de resistência às mudanças organizacionais é fundamental para uma implementação bem-sucedida.
No contexto da mudança organizacional, profissionais com alta dominância tendem a resistir se a mudança não parecer alinhada com os objetivos finais ou se sentirem que não têm controle sobre o processo. A principal preocupação desses indivíduos é a eficácia e a eficiência. Eles podem resistir se acharem que a mudança não é o caminho mais direto para atingir metas. Para mitigar essa resistência, é crucial envolver esses colaboradores no planejamento e na execução da mudança, garantindo que percebam o valor e os benefícios esperados.
Para os profissionais com alta influência, a resistência à mudança pode surgir se a transformação ameaçar o ambiente social ou as relações interpessoais estabelecidas. Eles podem temer a perda do senso de comunidade ou se preocupar com a reação dos colegas. Estrategicamente, para minimizar a resistência, líderes devem focar na comunicação transparente e contínua, explicando os benefícios sociais e envolvendo influenciadores naturais para promover o apoio à mudança.
A resistência à mudança entre os profissionais de alta estabilidade pode ser amplificada pelo medo da perda de estabilidade e equilíbrio. Eles podem ter dificuldade em adaptar-se rapidamente a novos processos ou estruturas, preferindo um ambiente mais previsível. Para minimizar a resistência entre os altos S, é aconselhável implementar mudanças de maneira gradual e fornecer um suporte contínuo. Garantir que tenham tempo para ajustar-se e oferecer certeza sobre a continuidade das suas funções podem ser passos cruciais para facilitar a adaptação.
A resistência à mudança entre os profissionais de alta conformidade surge principalmente pelo medo de perda de qualidade ou precisão no trabalho. Eles podem ser céticos em relação a novas práticas se não houver uma clara compreensão e evidência da sua eficácia. Para conquistar a confiança deste grupo, os líderes devem fornecer dados e provas concretas que demonstrem os benefícios da mudança. Também é útil envolver esses indivíduos no processo de planejamento e implementação, aproveitando seu rigor e atenção aos detalhes para assegurar a qualidade.
Motivação e Engajamento
A motivação e o engajamento dos colaboradores são pilares essenciais da liderança, constituindo elementos fundamentais para o sucesso e a produtividade de qualquer organização. Compreender as nuances de cada perfil profissional permite que os líderes desenvolvam estratégias personalizadas, capazes de manter seus colaboradores altamente motivados e engajados. Os perfis interativos da ETALENT apoiam na execução dessas ações:
Para colaboradores com perfil dominante, atribuir metas desafiadoras é essencial. Esses profissionais possuem uma forte inclinação para resultados e uma necessidade intrínseca de demonstrar seu valor por meio do alcance de objetivos ambiciosos. Portanto, oferecer-lhes autonomia e incentivos como bônus e promoções, além de fornecer feedback contínuo, são estratégias eficazes. Projetos que demandem a resolução de problemas complexos e que ofereçam uma clara progressão de carreira podem servir como potente combustível para a motivação desses indivíduos. A autonomia desempenha um papel crucial, permitindo-lhes explorar suas capacidades de liderança e tomada de decisão.
Indivíduos com alta influência prosperam em ambientes onde a interação social é promovida. Estruturar oportunidades de networking, reconhecimento público de suas contribuições e a criação de um clima socialmente positivo são fundamentais. Esses colaboradores motivam-se pela apreciação e valorização de seus esforços por pares e superiores. Momentos de interação informal, como eventos corporativos e reuniões sociais, são extremamente benéficos para aumentar seu engajamento. O reconhecimento público, em especial, pode atuar como um poderoso incentivo, solidificando o sentido de validação e pertencimento.
O Relacionamento Líder e Liderados
Seguramente, o tema relacionamento é um dos mais importantes em qualquer organização. A complexidade que envolve esse assunto pode ser ampliada tendo em vista o número de colaboradores da empresa, lideranças desconectadas com suas equipes, comunicação deficiente, falta de uma cultura de feedbacks estruturados, diversidade de perfis comportamentais existentes nos times, cultura organizacional tóxica, inadequação de cada profissional em seus cargos, resistência às mudanças, equipes híbridas e remotas, aceleração tecnológica, entre outros.
Em resumo, para garantir um bom gerenciamento dos relacionamentos dentro da sua organização, é importante adotar uma abordagem humanizada, próxima e proativa. Isso significa alinhar a comunicação, a cultura, a estrutura dos cargos, e a tecnologia de forma estratégica, visando promover um ambiente de trabalho harmonioso, produtivo e ecologicamente humano.
Para demonstração prática de como essas relações podem ser difíceis, escolhemos o estilo de liderança Observador, que obteve a maior frequência entre os participantes da amostra com de 16,83% e vamos ver como ele deve interagir especificamente com quatro possíveis integrantes do seu time:
Relacionamento entre líder Observador e colaborador Empreendedor
Relacionamento entre líder Observador e colaborador Influenciador
Relacionamento entre líder Observador e colaborador Analisador
Relacionamento entre líder Observador e colaborador Recuperador
O líder Observador pode contar com a complementaridade do talento Empreendedor como um parceiro importante para impulsionar projetos. Enquanto o Observador opta por realizar análises antes de agir, o Empreendedor é voltado para a ação. Essa é uma combinação estratégica, já que o Observador oferece a base estruturada que o Empreendedor precisa para ser mais assertivo nas tomadas de decisão. Uma comunicação eficaz e prazos realistas ajudam a harmonizar as diferenças entre esses profissionais.
Essa interação pode ter conflitos devido à comunicação direta e objetiva do empreendedor, que tende a parecer rude para o observador. Além disso, os dois estilos têm ritmos diferentes para realizar suas tarefas, com o empreendedor agindo imediatamente e o observador sendo mais cauteloso.
O talento Influenciador, com sua habilidade de motivar e harmonizar o grupo, alavanca o líder Observador ao potencializar a comunicação e a coesão da equipe. O Observador pode utilizar a persuasão e a proatividade do Influenciador para implementar suas estratégias de forma mais assertiva. A paciência e a amabilidade do Observador ajudam a construir uma relação de confiança com o Influenciador, garantindo que suas iniciativas sejam bem recebidas e apoiadas pela equipe. A principal atenção está na necessidade de reconhecimento do Influenciador, que pode ser atendida com feedbacks e oportunidades de liderança dentro dos projetos.
Possíveis pontos de atrito se dão devido ao Influenciador valorizar a independência e pode se sentir sufocado pelo controle e pela necessidade de estrutura do Observador e porque a busca constante do Influenciador por reconhecimento e status pode ser subestimada pelo Observador, levando a desmotivação e frustração.
O líder Observador e o talento Analisador trabalham juntos de forma muito produtiva, pois compartilham a valorização do conhecimento e de análises profundas. O Observador fornece a estrutura necessária para que o Analisador explore novas ideias e desenvolva soluções criativas. Um ponto importante de atenção é que o Observador respeite a característica de exatidão do Analisador.
Possíveis divergências entre esses estilos é o fato de que ambos podem preferir trabalhar sozinhos, o que leva a falta de colaboração e troca de ideias dentro da equipe e a tendência dos dois para análises detalhadas pode resultar em procrastinação, adiando decisões importantes e atrasando projetos.
O líder Observador e o talento Analisador trabalham juntos de forma muito produtiva, pois compartilham a valorização do conhecimento e de análises profundas. O Observador fornece a estrutura necessária para que o Analisador explore novas ideias e desenvolva soluções criativas. Um ponto importante de atenção é que o Observador respeite a característica de exatidão do Analisador.
Possíveis divergências entre esses estilos é o fato de que ambos podem preferir trabalhar sozinhos, o que leva a falta de colaboração e troca de ideias dentro da equipe e a tendência dos dois para análises detalhadas pode resultar em procrastinação, adiando decisões importantes e atrasando projetos.
O relacionamento entre membros do time
Imagine um ambiente em que colaboradores com diferentes perfis comportamentais interagem diariamente – assim são as equipes. Neste contexto, é importante que cada profissional tenha um profundo conhecimento das suas próprias habilidades e competências comportamentais, assim como das dos seus colegas. Esse entendimento da diversidade comportamental facilita a criação de um ambiente de trabalho colaborativo, sinérgico e harmonioso. Quando os profissionais sabem como interagir adequadamente uns com os outros, os relacionamentos se tornam mais próximos e humanizados, mesmo entre aqueles com perfis, experiências e vivências muito diferentes.
A complexidade nas relações humanas no ambiente de trabalho surge das diversas formas de agir e se comunicar que cada indivíduo possui, influenciadas por suas experiências e perfis comportamentais. Além disso, é crucial compreender os motivadores dos colegas de equipe para estabelecer relações pautadas em confiança e apoio mútuo. A combinação dessas características tão variadas é que evidencia a complexidade das relações entre os membros de uma equipe.
Para exemplificar essa situação e demonstrar a complexidade dos relacionamentos entre membros da equipe, escolhemos o talento Facilitador, que foi o mais frequente na pesquisa Talento Brasileiro (8,28% dos respondentes), realizada pela ETALENT em 2013 com mais de 1,3 milhão de participantes. Partindo dele, veremos como essa pessoa interage com outros 4 profissionais que possuem talentos e comportamentos diferentes do seu:
Relacionamento entre colaborador Facilitador e colaborador Solucionador
Relacionamento entre colaborador Facilitador e colaborador Articulador
Relacionamento entre colaborador Facilitador e colaborador Orientador
Relacionamento entre colaborador Facilitador e colaborador Diplomata
O talento Facilitador é cuidadoso, meticuloso e planeja para evitar erros futuros, características que complementam o talento Solucionador, que adora resolver problemas de maneira eficiente. Enquanto o Solucionador é proativo e flexível, o Facilitador fornece equilíbrio ao time, ao se mostrar mais prudente e metódico. O Facilitador ajuda o Solucionador a desenvolver planos detalhados, criando estratégias e soluções estruturadas.
O conflito entre esses talentos pode ocorrer devido ao fato de o Solucionador ser rápido e proativo, enquanto o Facilitador tende a ser mais sistemático. Isso pode gerar conflitos de ritmo, com o Facilitador se sentindo pressionado e o Solucionador se frustrando com a morosidade das atividades.
O Articulador é confiante e sociável, o que é valioso para o Facilitador, que tem certa reserva nas relações sociais. O Articulador pode ajudar o Facilitador a se integrar melhor na equipe, criando um ambiente de trabalho coeso e equilibrado. Por sempre buscar alta qualidade em suas entregas, o Articulador aprecia o detalhismo do facilitador.
Pode surgir atrito entre eles porque o Articulador é mais sociável e extrovertido, enquanto o Facilitador pode ser mais reservado. Como o Articulador tenta sempre ajudar os colegas, isso pode levá-lo a distrações, causando certo incômodo no Facilitador, que preza pela organização e precisão nas tarefas.
O orientador é hábil em aprofundar conhecimentos e passá-los adiante, o que complementa o facilitador, que é confiante, persistente e tem uma habilidade para aconselhar e negociar. Ambos compartilham uma abordagem diplomática e amável, o que promove uma comunicação eficaz e respeitosa na equipe.
Possíveis divergências entre esses talentos surgirão pelo orientador poder se apresentar distante quando necessário. Isso tende a fazer o facilitador sentir falta de um envolvimento mais constante e direto, especialmente em momentos críticos. O facilitador busca segurança e aceitação, enquanto o orientador pode focar mais no reconhecimento do esforço.
O Diplomata é simpático e tem habilidade natural para se relacionar, o que beneficia o Facilitador em ambientes de trabalho que exigem muita interação social. O Diplomata garante que o Facilitador se sinta seguro no ambiente profissional, promovendo um ambiente de cooperação. Com sua abordagem afetiva, o Facilitador trabalha junto com o diplomata para mediar e resolver conflitos de maneira eficaz.
A discordância entre esses dois talentos pode ocorrer pois o Diplomata evita decisões impopulares, enquanto o Facilitador acredita que, se necessárias, elas devem ser tomadas. Além disso, o Diplomata precisa de um ambiente amigável para desempenhar seu trabalho, o que pode ser difícil de se manter, caso o Facilitador seja muito rígido em suas exigências de organização e exatidão.
Conhecendo a
Metodologia DISC
A Metodologia DISC é a forma mais assertiva de analisar o comportamento das pessoas. A ciência, que surgiu na década de 1920, foi criada pelo psicólogo William Moulton Marston e descrita pela primeira vez no livro “As Emoções das Pessoas Normais”, em 1928. Feito a partir dos estudos de Marston, essa foi uma das primeiras tentativas de aplicar a psicologia fora dos cenários clínicos.
De acordo com o DISC ETALENT, existem quatro fatores responsáveis por determinar o estilo comportamental de uma pessoa: Dominância, Influência, eStabilidade e Conformidade. Toda e qualquer pessoa apresenta os quatro fatores em algum nível, mas o que determina o estilo comportamental de cada um é a forma com que a pessoa utiliza essas características.
As relações entre os fatores DISC formam o que chamamos de perfil comportamental. Nosso sistema gera mais de 1 milhão de variações de perfis, garantindo uma perfeita descrição de cada indivíduo. Para facilitar uma visão mais compacta, consolidamos em grupos de comportamento, o que possibilitou a criação dos 36 talentos, que descrevem informações importantes sobre cada pessoa, seja para o próprio indivíduo, seja para uso em atração, educação, liderança e encarreiramento.
Veja as principais características de cada fator:
Conclusão
A liderança é um dos aspectos mais importantes de uma empresa e também um dos que mais exigem atenção e cuidado. Não à toa, a atuação desses profissionais influencia diversos aspectos diretamente relacionados à saúde do negócio e dos colaboradores. Por isso, é fundamental que os líderes entendam mais sobre as suas particularidades e de seus liderados. Os bons líderes são aqueles que conseguem incentivar os liderados e gerar melhores resultados – e isso fica mais palpável quando o gestor consegue alavancar a performance dos profissionais da sua equipe usando o que é natural em seus perfis comportamentais.
Este estudo é uma contribuição da ETALENT para a reflexão e um convite às lideranças brasileiras para o desenvolvimento de competências imprescindíveis no ambiente competitivo que enfrentamos. Por meio dele, buscamos mostrar que não existem perfis certos ou errados: a pessoa certa no lugar certo é a premissa principal que deve nortear a construção de times de alta performance.
Em um cenário cada vez mais marcado pela agilidade, ninguém chega a lugar nenhum sozinho. Uma liderança preparada para gerenciar times sob essas condições entende que o sucesso está na sinergia de estilos comportamentais, que devem se complementar e/ou se alavancar. Por isso, somente por meio do autoconhecimento, os líderes poderão conhecer entender mais sobre si e conhecer seus liderados para, juntos, gerarem resultados extraordinários.
E a ETALENT dispõe de todas as ferramentas para ajudar você, líder, a realizar uma verdadeira revolução na sua organização e na sua vida.
Sobre a ETALENT
Ao longo da história da humanidade, diferentes competências têm sido colocadas à prova. Por milênios, os padrões de sobrevivência se mantiveram os mesmos, mas, no último século, houve mudanças em diversos aspectos.
Apesar das diversas proteções que nos cercam, os níveis de exigência são maiores e mais intensos. O ser humano tem sido levado ao seu limite máximo e busca pela produtividade nas organizações chega a ser insana. Não à toa, muitos profissionais estão se sentindo profundamente desmotivados com seus trabalhos e desenvolvendo doenças psicossomáticas.
Nós acreditamos que o problema não esteja em continuar a produzir, superar ou bater metas. Para nós, a dissonância está relacionada às competências das pessoas e as exigências dos seus cargos. Quando esses pontos não estão alinhados, a tendência é que o profissional siga um caminho tóxico para si mesmo.
Para a ETALENT, o bem-estar precisa ser entendido como um aliado ao desenvolvimento profissional. E a base para alcançar esse objetivo é o comportamento.
O comportamento é o que suporta, motiva e alavanca o propósito de um profissional. Por meio dele, descobrimos nossas forças e dificuldades; o que nos gera energia e o que nos consome. E quando aprendemos a maximizar o comportamento no contexto corporativo, não há limites para o que podemos alcançar.
Há mais de 35 anos, a ETALENT oferece produtos e serviços focados em gestão comportamental para empresas. São sistemas, cursos e consultorias pensados para transformar o jeito como as empresas atraem, educam, lideram e retêm os seus talentos.
Conhecendo os desafios das empresas, criamos soluções que ajudam as empresas a contratar de forma otimizada, diminuir a rotatividade, aumentar a produtividade e melhorar os resultados.
Tudo isso a partir de um simples princípio: o entendimento da natureza humana.
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