A princípio o gestor é o sujeito que além de fazer bem suas atividades, teria a capacidade de levar outras pessoas a fazer igual ou melhor que ele próprio. Quem são essas pessoas? Como chegaram lá? Como desafiam seus próprios medos e angústias? Como foram preparados para tais desafios? O que eles pensam? – Foi exatamente para entender como os novos líderes brasileiros estão sendo forjados no mercado de trabalho que as consultorias de recursos humanos ETALENT, LAB SSJ e Clave ouviram, aproximadamente, quatro mil profissionais atuantes em empresas dos diversos setores e portes que estão dando os seus primeiros passos como gestores. E mais: vislumbraram como as organizações podem efetivamente contribuir para aproveitar as suas habilidades e realizar a crítica transição para o estágio de liderança.
Chamou-nos a atenção um fator específico da pesquisa: uma das maiores expectativas de novos gestores é “ter que desenvolver pessoas”. Relevante para 86,6% dos respondentes, a preocupação com o desenvolvimento da equipe persiste nos primeiros tempos na função e se mantém como um dos tópicos mais importantes, mesmo após a transição para o primeiro nível gerencial. Este ponto revela como esses gestores estão afinados com a mentalidade empresarial contemporânea, segundo a qual nenhuma organização deve apoiar-se em gênios isolados que imponham as suas ideias, mas sim em equipes bem formadas que atuem como verdadeiros times. Mas há aqui outro desafio – antes de pretenderem a liderarem os outros, os gestores precisam liderar a si mesmo.
No caso brasileiro, apenas 14,5% dos gestores tiveram algum treinamento formal antes de assumir a sua primeira gestão, o que aponta para a capacidade de improvisação — característica tão tipicamente brasileira. Isto se torna ainda mais claro se colocamos na balança o seguinte: quando indagados em quais recursos buscaram apoio para solucionar as angústias no início de sua experiência como gestores, apenas 21,5% revelaram ter feito algum curso. Em geral, a maioria buscou apoio em seus líderes (78,6%) para aperfeiçoar suas habilidades de gestão. Ou seja: num modelo próximo no qual pautar as decisões do dia a dia.
Em um mercado de trabalho com presença feminina cada vez mais marcante, os resultados da pesquisa não mostraram disparidades relevantes entre homens e mulheres; apenas sutis diferenças quanto a gênero foram observadas. Antes de assumir a primeira gestão, por exemplo, as mulheres (78,1%) revelaram ter mais expectativa de definir claramente suas responsabilidades do que os homens (75,1%). De outra parte, “aprender rápido” é um desafio maior para homens (33,3%) do que para mulheres (24,8%).
Quanto ao processo de escolha para assumir sua primeira gestão, a maioria apontou a indicação do gestor direto (40,9%) como o modo mais comum, contra 7,9% que estavam mapeados e indicados no processo de sucessão formal da empresa. Isto demonstra, sobretudo, duas coisas: entre nós a seleção de novos gestores se baseia na intuição e ainda está em voga a proverbial tendência brasileira para as escolhas pessoais, em detrimento do planejamento e da visão holística, de conjunto.
“Saber lidar com conflitos” aparece como o principal desafio atual para gestores de todos os níveis. No entanto, este aspecto é mais marcante entre gestores novatos (70,2%) do que entre os mais experientes (64,5%). Outros desafios têm maior peso para gestores novatos, quando comparados à opinião dos demais: “Estimular colaboração na equipe” (58,1% novatos contra 54,1% experientes) e “aprender rápido” (32,4% novatos contra 29,0% experientes), entre outros.
Em vista destes e de vários outros fatores revelados na pesquisa, chegamos à conclusão de que as organizações deveriam oferecer diversos tipos de apoio aos profissionais estreantes em cargos de liderança. O primeiro deles tem a ver com a clareza sobre o que o novo cargo exigirá e quais competências o profissional apresenta. Isso porque, com frequência, as pessoas são alocadas em posições para as quais não têm conhecimentos, comportamento e habilidades adequadas. Muitas vezes, são elevadas ao patamar de chefia sem ter competência para tanto, o que gera um ambiente de desconfiança na equipe, que percebe o quanto o fator “mérito” ficou para segundo plano.
É necessário preparar o gestor em todos os principais conceitos relativos à gestão: de pessoas, de negócios — como marketing, finanças, recursos humanos, inovação, comercial — e também de motivação, delegação, desenvolvimento, relacionamento interpessoal, mudanças etc. Oferecer um tutor ou coaching para esse profissional também é fundamental, pois ele servirá para orientar e apoiar o novo gestor nos momentos de dificuldades ou dúvidas, que certamente serão uma constante nesta fase. Além disso, é importante que a organização ofereça acesso a programas de desenvolvimento, utilizando as diversas mídias disponíveis.
Na verdade, não existem fórmulas mágicas para o sucesso, mas ações simples — como a criação de grupos de discussão entre gerentes para avaliar posicionamentos da organização e o monitoramento por parte dos mais experientes — são pontos essenciais para o bom desenvolvimento de um novo gestor.
A pergunta fundamental que os executivos de primeira linha precisam responder não é “o que” traz competitividade organizacional, mas sim “quem”. São as pessoas que dão vida à empresa e elas precisam ter conhecimentos, comportamentos e habilidades adequados aos seus cargos, para poderem gerar os resultados esperados.
Dentro dessa perspectiva um novo corte da pesquisa, considerando os aspectos comportamentais, está sendo analisado e em breve serão apresentados. Até lá!
Por Jorge Matos, Presidente da ETALENT
