Mudança e transformação são palavras que ilustram o movimento das empresas frente aos processos de fusão e aquisição. Na hora de unificar duas organizações, a gestão de pessoas tem um espaço importante, na medida em que a capacidade de uma empresa se manter “viva” depende da disposição dos seus colaboradores internalizarem novas estratégias, criarem alternativas de ação e construírem novos cenários.

Muitas são as dificuldades encontradas nestes processos, e isto se deve ao fato de que as formas de reorganização dos negócios derivam de processos complexos, que, além das análises de aspectos tradicionais (legais, trabalhistas e fiscais, por exemplo), demandam um olhar mais apurado também sobre os Recursos Humanos. Mas essa atenção não deve se resumir a identificar e desligar os profissionais que não agregam valor para a “nova” organização.

Negligenciar os aspectos humanos pode dificultar a fluidez das operações no processo de expansão do negócio, prejudicando sua rentabilidade.

Você já percebeu que, eventualmente, uma empresa compradora adquire outra por um determinado valor e, após 1 ou 2 anos, a empresa adquirida tem uma desvalorização de mercado?

Situações como essa não são raras e estão intrinsicamente relacionadas à forma como liderem atuam frente aos desafios deste importante movimento.

Nesse artigo, vamos explicar um pouco mais sobre os processos de fusão e aquisição organizacionais e como evitar erros comuns na hora de expandir a sua empresa. Siga conosco!

 

O que são os processos de fusão e aquisição? Qual é a diferença entre eles?

Muitas vezes, pela ótima do senso comum, os conceitos de fusão e aquisição são considerados equivalentes. Mas, na prática, são processos bastante distintos. Para dar clareza ao tema, o primeiro passo é diferenciar os dois processos.

Aquisição organizacional

Aquisição é um processo que resulta no estabelecimento de um controle total de uma empresa sobre outra. Por exemplo, uma determinada empresa está reduzindo rapidamente suas taxas de crescimento e deixa de atender às exigências do mercado competitivo. Neste caso, o valor das ações da empresa diminui e a própria empresa torna-se alvo de uma aquisição lucrativa. Dependendo dos interesses dos participantes no processo, dois principais grupos de absorção podem ser distinguidos:

    • Amigáveis – Ocorrem com o consentimento dos acionistas e gerentes da empresa absorvida;
    • Agressivo – Ocorrem contra a vontade da empresa a ser adquirida. Às vezes, a empresa adquirida sequer está ciente das ações do comprador.

Fusão empresarial

Fusão é um processo que resulta na fusão de duas ou mais empresas para formar uma nova organização. O processo de fusão pode ser classificado em diferentes tipos.

    • Forma: As empresas anteriormente independentes deixam de existir, e a entidade jurídica recém-criada é dotada de todos os ativos, direitos e obrigações das anteriores.
    • Ativos: É uma combinação caracterizada pela transferência de direitos exclusivos das empresas para uma nova pessoa jurídica, enquanto continuam suas atividades.
    • Filiação: É uma fusão de empresas sem a formação de uma nova unidade econômica. Neste caso, uma das empresas continua suas atividades, enquanto as outras são liquidadas. Seus direitos são transferidos para a empresa remanescente.

Assim, podemos dizer que as principais diferenças entre uma fusão e uma aquisição são:

    • A fusão envolve pelo menos três empresas, ou seja, duas empresas que se juntam e a nova empresa formada como resultado da fusão. No caso de uma aquisição, apenas duas empresas estão envolvidas no processo, a que compra e a que é comprada.
    • Em uma fusão, uma nova empresa é formada; em uma aquisição, uma empresa assume o controle enquanto a outra deixa de existir.
    • Em uma aquisição, a empresa compradora é sempre maior do que a empresa adquirida. Numa fusão, o tamanho das empresas varia.

 

Qual é o objetivo desses processos?

O que leva uma empresa a iniciar um processo de fusão e aquisição varia de acordo com cada caso. Mas, em linhas gerais, podemos destacar:

    • Redução de custos devido à expansão da escala de atividades;
    • Adquirir novos talentos, previamente identificados e treinados;
    • Redução de impostos e outras taxas;
    • Com o agrupamento de recursos financeiros e humano, há a cooperação no desenvolvimento de novos produtos e tecnologias – especialmente equipamentos altamente complexos, que geram custos significativos.
    • Aumento no volume de compra de insumos, o que possibilita barganha de custos com fornecedores;
    • Melhoria da estrutura organizacional, especialmente no que tange à gestão, mitigando práticas ruins e funções em duplicidade;
    • Diversificação da produção, reduzindo os riscos, permitindo o acesso a mercados, recursos e tecnologias importantes e utilizando de forma inovadora os recursos financeiros excedentes resultantes;
    • Obter vantagens no mercado de capitais, dado o (grande) porte da empresa resultante do processo de fusão ou aquisição. Frequentemente, são consideradas boas pagadoras, por isso tem acesso a condições de empréstimo mais favoráveis;
    • Obtenção de um impulso para o desenvolvimento acelerado, transição para novos modelos de negócios e reengenharia dos processos de negócios existentes com base na inclusão de empresas fundidas;
    • Mais oportunidades para competir por grandes contratos, já que a “nova” empresa passa a ter um porte maior;
    • Surgimento de oportunidades adicionais para mobilização interna de fundos, por exemplo, através de planejamento tributário.

 

Desafios organizacionais decorrentes de fusões e aquisições

Desligamentos e turnover

Um dos principais problemas durante fusões e aquisições é o aumento acentuado de desligamentos – especialmente em relação às empresas absorvidas. O fato é que muitas fusões e aquisições estão associadas a uma redução significativa no pessoal, por conta da eliminação de funções duplicadas.

A incerteza sobre a manutenção de seus empregos faz com que muitos colaboradores (incluindo aqueles com bom desempenho) comece a procurar um novo emprego. Outra razão para iniciar a busca por um novo emprego pode ser emocional, de não querer trabalhar sob a liderança de “forasteiros”, o que é mais comum em cargos gerenciais.

Nesta dinâmica, não é raro os colaboradores mais qualificados e os gestores de topo saírem da empresa, já que têm mais facilidade de encontrar uma oferta favorável no mercado de trabalho. Junto com seus talentos, a empresa perde não apenas a expertise, mas também alguns dos clientes associados a estes profissionais – ainda mais quando se trata da área comercial.

A falta de pessoal afeta negativamente o negócio atual, piora a imagem da empresa, leva à perda de clientes e cria a impressão de uma transação fracassada. Isso impacta diretamente o futuro da empresa, uma vez que o mercado é sempre muito sensível ao surgimento de novos players ou mudanças no equilíbrio das forças econômicas e não perdoa o menor erro.

Vale lembrar que a rotatividade de profissionais impacta consideravelmente os custos da empresa, devido ao aumento do valor total de indenizações, os custos de encontrar um novo profissional qualificado, seu treinamento e integração ao fluxo dos negócios etc.

Cultura

Subestimar as diferenças culturais nas organizações leva a tensões imprevisíveis, tanto durante as negociações como durante a fase de integração.

Entretanto, diferenças culturais significam não apenas nacionalidade ou regionalidade distinta, mas também variedade na cultura corporativa das empresas em fusão.

É preciso fazer um trabalho de sensibilização nos colaboradores das duas empresas, para prepará-los para a mudança, e de promoção de um ambiente mais acolhedor para quem está chegando.

Estratégia

Frequentemente, depois de superar todas as dificuldades para encontrar candidatos adequados, negociar, obter aprovação dos órgãos reguladores e completar todas as formalidades necessárias para a conclusão do processo de fusão ou aquisição, constata-se que a administração não tem nem ideias nem recursos para a integração posterior.

Isto é mais frequente em transações de empresas que apostam na diversificação e investem em empresas que não são do seu nicho de mercado. Tais fusões e aquisições, realizadas sob a influência de impulsos momentâneos e não consideradas estrategicamente, muitas vezes acabam com a venda subsequente dos ativos adquiridos após tentativas fracassadas de penetração em uma nova área de atuação.

Além disso, a saída de recursos necessários do negócio tradicional pode levar a uma deterioração dos indicadores de rentabilidade geral, ou mesmo ao fechamento do negócio.

Controle

A ausência de um sistema de indicadores que permita avaliar o sucesso da transação e o grau de cumprimento das metas estabelecidas é outro problema observado. O sucesso do negócio é monitorado usando indicadores agregados que caracterizam os resultados financeiros da empresa combinada, o que claramente não é suficiente para identificar estrangulamentos e fazer ajustes oportunos.

Este problema está intimamente relacionado à falta de um plano claro de fusões e aquisições e, em particular, de integração, com a alocação de subprocessos, distribuição de tarefas e responsabilidades, fixação de metas, suas qualificações e monitoramento constante do grau de sua realização.

A falta de controle estratégico sobre todo o complexo de processos pode levar a perdas significativas de tempo e dinheiro.

Custo

Um erro comum é subestimar os custos potenciais, principalmente para integração, formação da nova imagem organizacional, reestruturação do departamento de marketing e vendas etc., que, segundo algumas estimativas, podem chegar a um terço do preço da transação.

A estimativa dos custos totais não inclui muitos componentes, tais como: custos de restauração do pessoal perdido no turnover, para medidas de convergência de culturas corporativas e organização do intercâmbio de conhecimento, introdução de novos métodos de gestão e integração da infraestrutura de TI etc.

Os custos de integração são, em média, 3 vezes maiores do que o planejado, enquanto os prazos de integração, muitas vezes, não são cumpridos. Assim, não é raro as empresas assumirem premissas irrealistas.

Liderança

Os projetos de fusões e aquisições são bastante diferentes de uma transação comum, embora muito complexa, que requer certas qualidades da gerência. Um grande número de falhas é observado nos casos em que os gerentes, não tendo experiência em fusões ou aquisições e confiando apenas em sua própria força, assumem o controle com suas próprias mãos. Otimizar processos já existentes é muito diferente de implementá-los…

Os métodos de gestão e a própria forma de pensar, ainda que testados e aprovados em uma situação normal dos negócios, às vezes simplesmente não são aplicáveis à nova estrutura organizacional. E o gerente do projeto sente o impacto do aumento no número de variáveis em comparação à sua zona de conforto (como costumava trabalhar antes da transação).

Para considerar os principais problemas e riscos que surgem durante as fusões e aquisições, é necessário classificá-los, a depender das fases identificadas dentro do processo geral de cada processo, o que não só aumentará a visibilidade, mas também ajudará os gerentes responsáveis pelas fases individuais a se concentrarem nos principais fatores da sua área de atuação

 

Fatores para operações bem-sucedidas

Pelo menos duas partes participam de qualquer transação: o vendedor e o comprador. Como regra, a venda de um ativo para o vendedor é lucrativa e bem-sucedida, se as somas resultantes corresponderem ou excederem o valor real do ativo. Para o comprador, por outro lado, o sucesso de uma transação não está limitado a um ativo comprado de forma lucrativa (barato).

Recomendamos:
  Employee Experience e sua importância na Gestão de Pessoas

Neste caso, o grau de sucesso da transação depende de quão bem as expectativas pós-aquisição são atendidas. Isto só se torna claro 2 ou 3 anos após a transação – em alguns casos, leva até mais tempo. Uma integração eficiente desempenha aqui um papel significativo, a saber, o grau de participação da empresa adquirente na gestão estratégica e operacional da empresa adquirida.

É importante notar que, no caso da compra de ativos por fundos de investimento, as empresas que adquirem ativos para si mesmas a fim de crescer às custas de organizações já formadas, como regra, tomam uma parte bastante ativa em sua gestão e esperam um certo grau de integração da empresa adquirida.

Se, após o período usual necessário para a integração (2 a 3 anos), todas as mudanças planejadas tiverem sido feitas, como a instalação de sistemas de gestão e contabilidade, e o novo ativo trouxer um lucro líquido, não mais exigindo recursos e investimentos de capital adicionais, isto pode ser considerado um bom negócio.

Mas esta tarefa está longe de ser simples… Há várias razões pelas quais a viagem do ponto A (aquisição) ao ponto B (integração) pode ser difícil e desafiadora e, às vezes, sem sucesso. Entre estes fatores, pode haver razões externas e internas, cuja combinação torna a tarefa difícil de ser cumprida. Se descartarmos fatores externos, que estão além do controle da empresa, o que resta é o que desempenha um papel importante e será a alavanca-chave para o sucesso da integração: o fator humano.

 

Gestão estratégica de pessoas em fusões e aquisições empresariais

Do ponto de vista do negócio, sabe-se que o processo de fusões e aquisições é considerado, antes de tudo, do ponto de vista financeiro e legal. Isto é compreensível, pois a principal razão pela qual tais transações são realizadas é para incrementar os lucros, aumentando o tamanho do negócio.

No entanto, nos últimos anos, tanto na literatura científica quanto na prática, a questão humana nas fusões e aquisições tem sido considerada cada vez mais relevante. Para tornar o quadro mais claro, é necessário considerar dois aspectos com mais detalhes: qual transação pode ser considerada bem-sucedida e quais são os fatores humanos envolvidos.

O fator humano

Do ponto de vista da gestão da mudança, qualquer fusão ou aquisição é uma mudança organizacional de nível estrutural, na qual os processos de transformação têm profundas consequências. O poder e a profundidade da mudança são tão significativos que os métodos convencionais de medição da eficácia da mudança organizacional sequer são aplicáveis (simplesmente, não há critérios de comparação de desempenho ou sucesso) e o resultado é uma nova organização com um novo conjunto de dados: estrutura, estratégia, cultura e, às vezes, ocupação.

Mesmo se considerarmos cada um dos elementos listados separadamente, mudanças em pelo menos um deles serão suficientes para criar um estresse significativo para qualquer organização e, no caso de uma fusão, todos estes elementos perdem seu estado de estabilidade e começam a mudar a uma velocidade tremenda, e até mesmo simultaneamente.

Pode até nos parecer que, sendo pessoas abertas ao desenvolvimento, amamos tudo o que é novo e em rápida mudança, mas isto não é inteiramente verdade. Gostamos de mudar algo quando, de acordo com nossos conceitos, o velho está cansado ou se torna inutilizável; em outras palavras: gostamos quando esta é nossa decisão e temos controle sobre o que vai acontecer e como. Deve-se lembrar que quaisquer mudanças, mesmo as desejáveis, requerem esforço, energia e recursos.

Agora, vamos voltar às mudanças resultantes das fusões. Imagine que você chega para trabalhar em um belo dia e percebe que uma série de coisas mudou: o refeitório está em outro lugar, muitos profissionais desconhecidos estão circulando pelo andar em que você trabalha e dois departamentos foram extintos… De imediato, vem a insegurança quanto à manutenção da sua função ou, se não isso, o questionamento se seu líder permanecerá o mesmo, certo? “Como será o trabalho daqui em diante? Eu continuarei tocando os projetos que antes estavam sob minha responsabilidade? Minha equipe será mantida? Haverá novos profissionais na minha equipe?” As dúvidas são muitas…!

Definir este estado “estresse” não significa nada. Do dia para a noite, sua vida virou de cabeça para baixo, assumiu uma forma completamente diferente daquela que conhecia. E mais: continua a mudar e não está totalmente claro em qual direção.

Essa insegurança afeta rápida e diretamente o estado psicológico dos colaboradores, provocando, em muitas pessoas, sintomas de ansiedade e depressão. Mas este triste quadro não se limita aos sintomas psicológicos, existem também problemas fisiológicos associados ao estresse: pressão alta, diminuição da imunidade, dores de cabeça e musculares, tensão e cansaço em demasia – que levam à diminuição da produtividade e, consequentemente, afetam a lucratividade do negócio.

A cultura organizacional também foi mencionada neste contexto. No caso de uma fusão de empresas com culturas incompatíveis, os problemas de integração ficam mais evidentes, não se limitando às ocorrências individuais. São reveladas disfunções organizacionais, por exemplo: sabotagem e resistência à mudança (expressa na relutância em cumprir as ordens da nova liderança, já que a presença de estranhos com valores incompatíveis é considerada hostil).

O que fazer?

É natural que o Capital Humano, quando sob efeito de estresse prolongado, não seja capaz de participar adequadamente da integração. Mesmo que tudo isso soe bastante dramático, os elementos disfuncionais listados anteriormente não são exagerados, mas uma reação até previsível de mudanças organizacionais tão profundas.

É por esta razão que existe uma necessidade urgente de que especialistas de RH qualificados e experientes sejam capazes de realizar a integração das empresas envolvidas na transação. Afinal de contas, a verdadeira integração começa quando se trata de pessoal. Portanto, um RH estratégico alinhado com a liderança deve:

    • Determinar o quão compatíveis as duas empresas são em termos de estilo de gestão e cultura organizacional;
    • Utilizar o Mapa de Talentos na hora de fazer o levantamento do Capital Humano, reorganizar funções com duplicidade e alocar seus talentos da forma mais eficiente;
    • Identificar barreiras potenciais à integração;
    • Coletar informações demográficas, estatísticas sobre rotatividade de pessoal, descrição dos sistemas de gestão existentes.

Em etapas posteriores, mais próximas do momento da integração, é necessário garantir:

    • Determinação das condições de rescisão de contratos de trabalho e desligamentos;
    • Criação de novas políticas de RH;
    • Criação de uma equipe especial, cujas atividades são voltadas exclusivamente para essa integração;
    • Definição do planejamento estratégico e da comunicação interna;
    • Oferta e recrutamento de consultores especializados em comunicação e facilitação;
    • Realização de atividades para a formação de equipes e a criação de uma nova cultura organizacional;
    • Fornecer treinamento sobre o uso de novos sistemas de gestão integrados.

 

Por que a gestão de pessoas é importante nesses processos?

Em função disso, o papel do RH nas fusões e aquisições é um dos mais importantes para o sucesso da transação. No processo de due diligence da área de Capital Humano, é ideal que a empresa e seu novo proprietário trabalhem juntos para revisar todos os itens da lista de verificação da transação.

Conhecimento

Os profissionais de RH envolvidos na diligência de aquisições e fusões devem avaliar, antes de qualquer movimentação de pessoal, a performance dos colaboradores. O nível de especialização determinará o impacto da transição. Avaliar os conhecimentos, as habilidades e o comportamento (conceito do Cubo de Competências ETALENT) do Capital Humano disponível também ajuda a determinar até que ponto o novo proprietário pode reter colaboradores.

Clima

A realização de pesquisas dentro da organização ajudará a esclarecer como está o clima no local de trabalho. Se os colaboradores se sentirem subvalorizados, podem surgir obstáculos durante a aquisição, que precisam ser abordados imediatamente.

Uma aquisição sempre é uma experiência emocional para os colaboradores que dedicaram parte da vida a uma empresa em que eles acreditam. Assim, uma pesquisa pós-aquisição com os colaboradores será útil para determinar as barreiras específicas que o comprador irá enfrentar.

Estratégia

A estratégia de RH de um comprador pode ser muito diferente da empresa que está sendo adquirida. Compare as metas estratégicas das duas empresas e determine quais são compatíveis e quais podem ser problemáticas. No final, no entanto, é provável que as diretrizes a respeito do pessoal da empresa compradora seja, mas pode haver a integração das duas em alguns aspectos.

Planejamento e execução

O papel do RH é muito importante em uma fusão ou aquisição. O RH analisa todo o trabalho preliminar já realizado, identifica riscos potenciais para o plano de negócios, define compromissos, formaliza uma estrutura de integração para a infraestrutura de recursos humanos, envolve esforços de comunicação e fornece estabilidade organizacional para a empresa.

 

Como a ETALENT pode ajudar a sua empresa nos processos de fusão e aquisição?

O Mapa de Talentos ETALENT é um recurso de gestão e planejamento estratégico, que mostra o potencial e as habilidades do seu Capital Humano. Ele vai servir como uma ferramenta de diagnóstico, sinalizando pontos fortes dos talentos e orientando no desenvolvimento desses profissionais.

A interface do Mapa de Talentos é intuitiva e visual. Com ele, até profissionais que não são familiarizados com a Metodologia DISC conseguem compreender a tendência de comportamento do Capital Humano da organização.

Ao detalhar com profundidade as habilidades e desempenho dos colaboradores, o mapeamento de talentos facilita o desenvolvimento de programas de gerenciamento e de desenvolvimento de talentos.

O Mapa de Talentos oferece à empresa um controle maior sobre o seu principal ativo: seus talentos. Ao ter diagnosticado toda sua equipe, a organização estará um passo à frente em processos como funções e aquisições, por ter informações mais completas sobre como uma empresa pode se adequar à outra.

Esse dossiê completo sobre o time serve como uma bússola na hora de adquirir ou fundir uma empresa, por:

    • Possibilitar um maior conhecimento sobre o seu novo time – suas motivações, inseguranças e aspirações mais profundas;
    • Auxiliar na redução de retrabalhos, principalmente se a empresa comprada já possuir esse levantamento sobre o seu Capital Humano (o Mapa de Talentos é de extrema importância para empresas que querem abrir seu capital ou vender o seu negócio);
    • Auxiliar no processo de escolha dos talentos mais compatíveis com os cargos, em caso de duplicidade de funções (gerada pela fusão ou aquisição).

Portanto, ao preparar a agenda de Capital Humano na hora de optar por uma expansão de negócio, essa ferramenta de diagnóstico de talentos é o caminho mais indicado, pois o ajudará a suavizar os impactos do processo e garantir uma maior lucratividade.

Quer saber mais sobre processos de fusão e aquisição?

Fale com um consultor ETALENT

 

Compartilhe!