Empresas que curam, ou healing organizations, são o que há de mais moderno no mercado corporativo. O termo descreve empresas que buscam manter as pessoas empoderadas e saudáveis. O conceito surgiu da ideia originalmente proposta por Raj Sisodia e Michael Geld, em que as organizações precisam investir em pontos como a qualidade de vida e a saúde mental para melhorar a experiência do seu Capital Humano e da sociedade como um todo.
A ETALENT, no entanto, entende que é preciso dar um passo além, entendendo o comportamento como fator primordial na jornada de tornar os profissionais cada vez mais produtivos e satisfeitos em suas funções.
O investimento no comportamento é permite contratar pessoas capazes de elevar a produtividade da empresa, formar equipes capacitadas para alcançar os objetivos, além de fazer com que o clima organizacional seja um diferencial competitivo na organização. Isso por conta de uma lógica simples: quando exercem funções para as quais têm talento, os profissionais tendem a ter desempenhos mais significativos e se desgastam menos. Logo, investir no fit comportamental é uma forma eficiente de melhorar o bem-estar e a employee experience nos ambientes corporativos. Mas, afinal, como adotar essa mentalidade na sua empresa? É o que você vai descobrir no artigo de hoje Boa leitura!
- O que são empresas que curam?
- Origem do termo “empresas que curam”
- A ecologia humana
- O poder da pessoa certa no lugar certo
- Matemática do Talento: do CHA às atitudes de alta performance
- O Cubo de Competências: o talento individual em perspectiva
- Os perfis comportamentais DISC
- A Arquitetura de Cargos
- Talentos da liderança: desenvolva suas skills
O que são empresas que curam?
As empresas que curam são aquelas que assumem o compromisso de empoderar pessoas e mantê-las saudáveis como parte de sua missão. Isso inclui uma série de estratégias voltadas para a gestão humanizada e foco em pessoas, além do investimento em ações que aumentem a produtividade dos colaboradores, enquanto o desgaste para exercer as atividades diminua. Nesse sentido, a principal delas é a adequação comportamental, ou seja, o fato de uma empresa contratar pessoas com características naturais compatíveis com as que são esperadas para exercer determinada função.
Isso por conta de uma lógica simples: pessoas exercendo cargos para os quais estão adequadas, em termos de comportamento, conseguem fazer isso melhor, por mais tempo e se desgastam menos. Afinal, tanto indivíduos quanto funções têm perfis comportamentais específicos. A diferença é que, quando se aplica às pessoas, o termo diz respeito ao conjunto de particularidades do modo de agir, preferências, tendências e reações mediante às mais diversas situações. Já quanto às funções, o perfil está relacionado às características ideais para exercer bem um cargo.
Nem é preciso pensar muito para entender a relação entre eles; basta imaginar uma situação hipotética: uma pessoa introvertida e pouco relacional, por exemplo, teria mais dificuldade caso trabalhasse em um ramo como vendas, que envolve diretamente lidar com pessoas o tempo todo – boa parte delas, desconhecidas. Um profissional dessa área precisa desenvolver carisma, persuasão, além de ter articulação, desenvoltura, expansividade – competências que o ajudam a fechar negócios. Para quem entra em pânico apenas em pensar em lidar com um estranho, vender pode ser um verdadeiro pesadelo.
Por outro lado, possivelmente essa mesma pessoa ficaria mais confortável caso se tornasse um desenvolvedor de softwares, por exemplo. A jornada de trabalho seria menos desgastante, uma vez que o escopo do cargo inclui atividades que podem ser realizadas de forma isolada e sem o contato próximo com ninguém – algo que está mais alinhado ao comportamento do profissional em questão.
O resultado do investimento na análise do comportamento é que o profissional que assume um cargo cujas atribuições estejam de acordo com suas competências comportamentais naturais consegue trabalhar mais e melhor, com mais prazer e fluidez, o que contribui para um fluxo de trabalho mais saudável para ele e para a empresa.
Trazemos aqui uma analogia: da mesma forma que uma pessoa que calça 42 nunca usa um sapato 36, uma empresa jamais deveria contratar um profissional com características opostas a um cargo para exercê-lo. O sofrimento inerente vem tanto para a organização quanto para o colaborador, seja isso em forma de resultados negativos ou como bolhas e calos nos dedos.
Origem do termo “empresas que curam”
O conceito surgiu a partir do livro escrito por Raj Sisodia e Michael Geld. O título, “Empresas que curam: despertando a consciência dos negócios para ajudar a salvar o mundo” (2020), é resultado de um movimento voltado para um capitalismo mais consciente, defendido pelos autores. Para a dupla, o lucro não pode ser a única questão a nortear a atuação de uma empresa; também é necessário entender o sucesso de uma organização pensando na sua atuação perante a sociedade, melhorando a vida não apenas dos profissionais que ali trabalham, como também de comunidades inteiras.
Na concepção original de Raj Sisodia e Michael Geld, empresas que curam são aquelas que conseguem gerar riqueza para curar a dor de uma sociedade. De acordo com o livro, essas organizações são movidas por um propósito maior do que o lucro e, por isso, se diferenciam de negócios mais tradicionais, em que os acionistas e líderes enxergam apenas as oportunidades de aumentar a lucratividade e a rentabilidade.
É importante ressaltar, contudo, que a importância do lucro não é rechaçada pelos autores. A proposta deles é considerar o sucesso corporativo como algo para além do lucro, não apenas definido por ele. Além disso, cabe sempre reiterar: existem diversas pesquisas que apontam a importância de fatores como o bem-estar e a qualidade de vida para o faturamento das empresas. Logo, a tendência é que o investimento em um modelo de gestão ultra-humanizado, na verdade, faça com que a empresa consiga melhorar ainda mais aspectos como reputação e produtividade – o que impacta diretamente o seu potencial lucrativo.
É nesse ponto, inclusive, que a releitura da ETALENT se conecta com o conceito original: investindo na adequação comportamental, é possível aumentar a qualidade de vida, o bem-estar e, consequentemente, os rendimentos da organização. Isso tudo enquanto a empresa cura os colaboradores ao mantê-los empoderados e saudáveis.
A ecologia humana
A ecologia humana é um dos passos mais importantes na jornada de se tornar uma empresa que cura. O conceito, que é original da ETALENT, diz respeito à relação que as pessoas constroem com os seus próprios corpos e o impacto que isso causa no ambiente em que elas estão inseridas. Por mais que soe como uma definição ampla, a ideia fica mais palatável quando alguns pontos-chave são elucidados.
O primeiro deles é que entendemos o corpo não como algo físico e, sim, como o habitat natural de cada indivíduo, que serve para que ele interaja nos ambientes – ou seja, o que é externo a si mesmo.
Logo, a ecologia humana descreve as tendências comportamentais e psíquicas dos seres (pessoas), como elas se desdobram no habitat natural (corpos) e a maneira com que esses fatores impactam no externo (sociedade). De maneira clara e objetiva, é sobre comportamento, o que gera energia, o que drena energia, como uma pessoa segue (ou deixa de seguir) suas necessidades intrínsecas e como isso afeta o meio em que está inserida.
De acordo com os princípios da ecologia humana, as pessoas precisam realizar atividades que gerem energia a elas – o que inclui as tarefas desempenhadas no ambiente de trabalho. Nada mais natural, uma vez que um indivíduo passa mais tempo trabalhando do que realizando qualquer outro tipo de atividade. E quando ele faz isso de forma alinhada às preferências e gostos pessoais, isso gera energia, tudo flui melhor.
Por outro lado, quando esse tipo de questão é deixado de lado, a tendência é que as pessoas se sintam desgastadas, fatigadas, desanimadas e que, com o tempo, até mesmo corram o risco de desenvolver doenças de ordem psicossomática, como a ansiedade e o burnout.
Essa dicotomia de possibilidades leva a dois caminhos distintos. São eles:
Trilha verde, o caminho saudável
De acordo com a ecologia humana, quando as pessoas realizam atividades que são naturais para elas, elas seguem a chamada trilha verde. Na prática, isso significa que os melhores desempenhos serão atingidos com mais facilidade em cargos que estejam alinhados aos seus talentos. O profissional que trabalha seguindo sua trilha verde sente menos cansaço ao exercer sua função, o que possibilita maior fluidez, harmonia, prazer e, como consequência, aumento de sua produtividade. Para as empresas, os resultados logo aparecem: pessoas motivadas e felizes atingem a alta performance rapidamente e geram mais retorno a um custo menor.
Trilha vermelha, o caminho tóxico
Em contrapartida, quando exercem funções que exigem comportamentos muito discrepantes do seu perfil comportamental, as pessoas seguem pela trilha vermelha. Consequentemente, a fluidez e a harmonia ficam comprometidas, o que significa um grande esforço físico e emocional por parte do indivíduo para que as atividades do cargo sejam realizadas. Por isso, o profissional perde energia e se torna cada vez mais insatisfeito.
A trilha vermelha representa um caminho tóxico para o indivíduo, que impede a potencialização de sua performance. Para as empresas, os resultados também não são bons: uma pessoa desmotivada e infeliz tende a produzir menos e com menos qualidade. Nessa equação desequilibrada, os custos são altos para ambas as partes.
O poder da pessoa certa no lugar certo
Empresas que curam são, sobretudo, organizações que priorizam ter as pessoas certas nos lugares certos. Isso porque entendem que, na verdade, não existem pessoas erradas e, sim, profissionais ocupando lugares que não são adequados às suas competências comportamentais.
E, como vimos, quando alguém é obrigado a “funcionar” diariamente contra as próprias tendências, o desgaste é muito maior. Não que seja impossível; quando uma pessoa está determinada o suficiente, ela consegue exercer qualquer cargo, ainda que seja diametralmente oposto às suas preferências. Mas, como o estresse sob essas condições é inevitável, a questão nesse caso é: a que custo?
Escolher a pessoa certa para estar no lugar certo vai muito além de selecionar pelo que o profissional tem a oferecer como habilidades técnicas. É preciso, também, considerar soft skills, fit cultural, valores e perspectivas, que devem se relacionar à cultura organizacional da empresa. De nada adianta contratar um profissional expert em uma determinada área se o comportamento dele não está adequado ao cargo em questão. A tendência, nesse caso, é que, apesar do alto nível de experiência e conhecimento, com o tempo, ele fique insatisfeito e que sua produtividade comece a cair. Dependendo da situação, a insatisfação pode até mesmo afetar os colegas e acabar minando a produtividade da equipe inteira.
Recorrendo a outra analogia, investir na adequação comportamental é como contratar um peixe para nadar – pode parecer óbvio, mas ainda há muitas organizações que fazem isso esperando que ele suba em uma árvore. Inclusive, é mais proveitoso para a empresa contratar profissionais com menos experiência e conhecimentos técnicos, mas que são adequados aos cargos, do que buscar por pessoas com altos níveis de habilidades, mas com o comportamento diferente do necessário. Afinal, é mais fácil aprender novos conhecimentos do que mudar comportamentos. É possível aprender a usar ferramentas e plataformas ou falar um idioma com treinamentos, cursos, workshops e palestras; mas como ensinar uma pessoa naturalmente comunicativa a trabalhar isoladamente mantendo a alta produtividade?
Uma das áreas em que isso fica mais evidente é a liderança das empresas. A falta de adequação comportamental é um dos grandes motivos pelos quais tantas empresas têm lideranças despreparadas. E, frequentemente, isso acontece por conta de uma cultura que reconhece o esforço de um bom profissional promovendo-o a um cargo de gestão sem que, necessariamente, ele tenha as competências necessárias para isso.
Bons líderes precisam saber inspirar, ter empatia e motivar os seus liderados. Quando um colaborador sem essas características atinge um cargo assim, a empresa perde dois bons profissionais: esse indivíduo, que vai deixar de exercer uma função para qual está adequado, e um líder, que a organização deixa de contratar no mercado. Não à toa, mais da metade dos brasileiros consideram seus chefes tóxicos, de acordo com essa matéria publicada na revista Valor Econômico.
Logo, ter a pessoa certa no lugar certo é uma forma de criar um contexto em que os profissionais consigam trabalhar de forma produtiva e plena, sem serem atrapalhados pelo desgaste e pelo desestímulo. Afinal, sob essas circunstâncias, as pessoas colocam em prática suas habilidades naturais e maximizam os seus talentos.
Mas como aplicar essa perspectiva em uma empresa?
Matemática do Talento: do CHA às atitudes de alta performance
Criada na década de 1970 pelo psicólogo americano David McClelland, a teoria CHA consiste em uma técnica baseada na divisão do comportamento dos profissionais em três pilares:
- Conhecimentos, que corresponde ao saber teórico do indivíduo;
- Habilidades, equivalentes ao “saber fazer” dos profissionais; e
- Atitudes, que estão relacionadas às ações daquela pessoa em seu ambiente de trabalho – o que chamamos de “querer agir”.
Na prática, a teoria de McClelland defende que estes pontos estejam equilibrados para que os profissionais consigam atingir bons desempenhos em suas funções. No caso de um piloto de helicóptero, por exemplo, a aplicação do conceito fica bem visível. Antes que ele chegue, de fato, a assumir o comando da aeronave, ele precisa construir um saber teórico significativo. Em seguida, ele começa a desenvolver suas habilidades em simuladores para que aprenda a transformar a teoria em prática. Só depois de terminado esse processo, ele começará a pilotar um helicóptero.
Na ETALENT, essa ideia foi adaptada e sofreu algumas alterações, dando origem ao que chamamos de Matemática do Talento. Entendemos que as ações de uma pessoa no seu ambiente de trabalho, algo que McClelland define como “atitudes”, não é o suficiente para contemplar a complexidade da questão. Há fatores importantes que não são considerados pelo CHA, como a felicidade e as necessidades do profissional – que impactam diretamente na qualidade do trabalho exercido por ele.
Em suma, para a ETALENT, se o piloto do exemplo anterior não sentir prazer ao pilotar o helicóptero, é provável que ele não atinja um bom desempenho ao realizar a atividade, mesmo que possua o saber técnico, a habilidade e a “atitude” correta para isso.
Por isso, a modelagem da ETALENT considera outro fator: as atitudes de alta performance, que aparecem como uma consequência do equilíbrio dos outros elementos – conhecimentos, habilidades e comportamentos – e que são os geradores dos verdadeiros resultados. O que muda para nós é que, dessa forma, os fatores emocionais, sociais e as necessidades individuais do profissional estão contemplados na equação. Assim, a Matemática do Talento também contempla a ecologia humana.
O comportamento está ligado também ao desejo, prazer, vontade e é o que possibilita que algumas pessoas se sintam energizadas por determinados tipos de atividades enquanto outras, não. Logo, em nossa definição, Comportamentos, Conhecimentos e Habilidades em equilíbrio geram Atitudes de Alta Performance e possibilitam Resultados exponenciais. Portanto, a equação da Matemática do Talento é definida por C¹ x C¹ x H = APP = R.
O Cubo de Competências: o talento individual em perspectiva
A equação da Matemática do Talento também pode ser apresentada a partir de uma perspectiva tridimensional – o que a ETALENT denomina de Cubo de Competências. Nesse modelo, consideramos a mesma ideia de analisar o desempenho de um profissional a partir de Conhecimentos, Comportamento e Habilidades. Entretanto, no Cubo de Competências, também se considera os níveis esperados de cada um desses fatores como referência (seja um cargo, um talento ou outro profissional) e os que o profissional apresenta naquele momento.
O eixo dos conhecimentos relaciona-se ao fator cognitivo, ao saber, à quantidade de conhecimento teórico de um profissional. É avaliado de um nível insuficiente até suficiente.
O eixo do comportamento está relacionado ao perfil comportamental, a “como” o profissional realiza suas atividades. É avaliado de inadequado a adequado.
O eixo das habilidades está relacionado ao nível de prática do profissional, ou seja, o quão hábil ele é ao exercer um conhecimento, podendo variar de pouca à muita.
Uma vez definidos os níveis desejados para cada um desses eixos, é possível montar uma representação como a da figura abaixo, indicando o patamar necessário que o profissional deverá obter para chegar às atitudes de alta performance (cubo cinza externo).
Depois, será possível preencher o cubo com os níveis de conhecimentos, comportamentos e habilidades do profissional (cubo vermelho interno).
A lacuna que sobra entre o cubo interno e o externo representa os gaps que o profissional ainda precisa desenvolver para exercer o cargo da melhor forma possível.
Como conceito, o desenho do cargo sempre será um cubo, uma vez que a figura consegue indicar os níveis de cada fator isoladamente. Se um profissional obtém 0% do conhecimento, comportamento ou habilidades necessárias, isso é representado por um ponto no centro do gráfico. Caso possua as habilidades e o comportamento esperados, mas não detenha os conhecimentos requeridos para o desempenho da atividade, a figura formada será um retângulo, e assim por diante. Cabe à empresa identificar onde estão as lacunas e ajudar o profissional a desenvolvê-los. O objetivo é fazer com que a pessoa se aprimore a ponto de seu know how se tornar um cubo simétrico e que preencha toda a figura.
O entendimento claro das atividades a serem exercidas na função, em conjunto com o tripé conhecimentos + comportamentos + habilidades, possibilita ao indivíduo demonstrar atitudes de alta performance. Adicionalmente, se a organização prover a esse indivíduo tecnologia, processos, sistemas, recursos materiais e, entre outros fatores, uma boa gestão, invariavelmente o indivíduo irá gerar os resultados desejados por ela. Sozinhos, conhecimentos, comportamento ou habilidades são incapazes de operar a mágica da geração de resultados excelentes.
Os perfis comportamentais DISC
Como vimos ao longo deste artigo, investir no comportamento é parte primordial de se tornar uma empresa que cura e de implementar a ecologia humana na cultura organizacional. Contudo, para que isso seja possível, é preciso, antes de qualquer coisa, identificar o perfil comportamental dos profissionais. E, para fazer isso da melhor forma possível, é preciso recorrer a um método específico de análise do comportamento. É nesse ponto que entra uma das ciências mais consagradas no mundo, a Metodologia DISC, criada por William Moulton Marston na década de 1920. A técnica foi descrita pela primeira vez no livro “As Emoções das Pessoas Normais” (1928), escrito por Marston a partir de extensos estudos sobre o comportamento humano. Uma curiosidade interessante de abordar é que essa foi uma das primeiras tentativas de aplicar conceitos da psicologia em ambientes além das clínicas, o que era bastante incomum naquela época.
De acordo com a Metodologia DISC, existem quatro fatores responsáveis por definir o comportamento de uma pessoa: Dominância, Influência, eStabilidade e Conformidade, cada um com características próprias e distintas entre si. É importante deixar claro que, segundo Marston, todas as pessoas têm algum nível de todos os quatro fatores, mas é a forma que o utilizam (e, também, que escolhem não utilizá-los) que determina o comportamento. Nesse contexto, são as relações entre um fator e outro que moldam o perfil comportamental de um indivíduo.
Veja, a seguir, mais detalhes sobre cada um dos fatores DISC.
Dominância
A Dominância se destaca pela ambição, assertividade, objetividade e o gosto por desafios. É comum que pessoas com esse fator destacado sejam audaciosas, assumam riscos sem medo e foquem, sobretudo, nos resultados. Os perfis de alta Dominância também costumam ser independentes e não têm medo de tomar decisões impopulares, caso seja necessário. Como são muito orientados pelos objetivos pessoais, podem acabar sendo menos relacionais do que a aparente extroversão dá a entender. Um exemplo de indivíduo com características de alta Dominância é Steve Jobs, falecido fundador da Apple. O empresário ficou conhecido por ser visionário, ambicioso, autorreferenciado e liderar a tomada de decisão da empresa.
Influência
A Influência é um fator conhecido pela extroversão, dinamismo e alta sociabilidade. Indivíduos com esse fator em destaque normalmente são comunicativos, expansivos, relacionais e adoram a companhia de outras pessoas. Isso faz com que eles sejam propensos a formar vínculos e a agir de forma empática. Contudo, todo esse dinamismo pode fazer com que tenham dificuldade em seguir regras e manter o foco, principalmente quando há alguma conversa acontecendo ao lado deles. Uma pessoa que apresenta características de Influência é a apresentadora norte-americana Oprah Winfrey, conhecida por ser flexível, persuasiva, inspiradora e comunicativa.
eStabilidade
A eStabilidade é marcada pela paciência, persistência e empatia. Apesar de serem pessoas introvertidas e reservadas, principalmente quando comparadas com quem tem alta Influência, os estáveis também gostam de se relacionar e são abertos a isso. Outra característica marcante é que são responsáveis, organizados e têm uma necessidade de segurança enorme – que faz com que detestem a ideia de correr riscos. Além disso, eles são metódicos e têm dificuldade de lidar com imprevistos. Um exemplo de pessoa com características de eStabilidade é Martin Luther King, que ficou conhecido por ser um líder revolucionário, atencioso, empático, sensível e imaginativo.
Conformidade
A Conformidade se destaca pelo apreço à lógica, análise e padronização. Essas são pessoas introspectivas e pouco relacionais, que se interessam mais por fatos e dados do que por outras pessoas. Este fator é marcado pela racionalidade, ponderação e é um grupo preza por precisão, detalhes e qualidade. São indivíduos curiosos com os assuntos que lhes interessam, especialmente propensos a seguir regras – estejam elas relacionadas a questões sérias, como leis, ou banalidades do dia a dia. Um exemplo de alta Conformidade é Bill Gates, fundador da Microsoft, que ficou conhecido pela alta capacidade de análise, disciplina e perfeccionismo.
Para conhecer com mais profundidade a Metodologia DISC e as suas aplicações na gestão de pessoas, é importante investir em um curso específico para isso. ESSENTIA, a formação em gestão comportamental da ETALENT, ensina a identificar os detalhes da complexidade do comportamento humano, bem como a melhor forma de usá-lo em prol dos objetivos da empresa.
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A Arquitetura de Cargos
Ao longo deste artigo, falamos sobre a importância da adequação comportamental no processo de cura de empresas e profissionais. Isso inclui desde o recrutamento e seleção quanto o desenvolvimento das habilidades. E uma parte muito importante desse processo é a arquitetura de cargos, ou seja, o processo que permite metrificar competências necessárias para exercer bem determinada função, a fim de montar um “perfil” para aquele cargo. Essa é uma estratégia extremamente relevante para que gestores e RH consigam ser mais assertivos e estratégicos quanto às funções da organização.
Isso por conta de uma lógica simples: com a arquitetura de cargos, encontrar um profissional adequado para preencher uma vaga torna-se um processo mais objetivo e ágil. Quando uma empresa identifica exatamente quais são as características necessárias para exercer bem uma função, ela pode procurar profissionais específicos para preenchê-la. Isso elimina subjetividades e faz com que fique mais fácil entender quem está adequado ou não para a vaga, em termos de comportamento, fit cultural e hard skills.
Em um momento em que as empresas travam verdadeiras batalhas para atrair os melhores profissionais, a construção do perfil comportamental de cargos facilita a localização de talentos, levando sempre em conta tanto suas capacidades técnicas, comportamento e seu nível de adesão à cultura organizacional.
Para tornar essa explicação mais palpável, vamos a um exemplo: uma empresa precisa encontrar um novo vendedor para o seu time comercial. A organização procura um candidato com um perfil ambicioso, orientado para resultados e com fluência comunicativa – o que aponta para um perfil de alta Dominância. Entretanto, também é importante que ele seja empático, considere os interesses dos colegas e que consiga trabalhar bem em equipe – características de perfis de alta Influência. Ou seja, o perfil comportamental ideal para a vaga deve ter como destaque os fatores D e I.
Quando realiza o processo de arquitetura de cargos, essas características são representadas por gráficos, fatores e subfatores comportamentais. Dessa forma, na hora de fazer o recrutamento, seja interno ou externo, a empresa consegue trazer profissionais com perfis mais parecidos com o requerido pela função. De nada adianta, nesse caso, trazer alguém que seja apenas ambicioso, tampouco somente empático. É preciso encontrar alguém que tenha ambas as competências – o que fica muito mais fácil de avaliar quando são utilizados critérios objetivos, como análises comportamentais.
Para criar uma Arquitetura de Cargos eficiente, é fundamental ter um bom software de gestão de pessoas disponível, como o ETALENT Pro. Em conjunto com análises voltadas para descrever as características comportamentais dos indivíduos, como o Relatório do Talento, fica muito mais fácil entender quais colaboradores são ideais para os cargos em aberto.
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Talentos da liderança: desenvolva suas skills
No processo de transformação de organizações em empresas que curam, com mais de 13 milhões de perfis comportamentais processados, a ETALENT conduziu diversos estudos focados em entender e mapear o perfil comportamental dos brasileiros e, também, os das lideranças nacionais.
Esses esforços resultaram em pesquisas como Talento Brasileiro, realizada com mais de 1,3 milhões de pessoas de todo o país, e a do Perfil do Executivo Brasileiro. Em ambas, o objetivo foi identificar os fatores DISC e os talentos mais frequentes entre a população, bem como os mais raros. Essas informações foram analisadas sob diversos recortes, como gênero, faixa salarial, hierarquia organizacional, dentre outras.
De acordo com os dados mais recentes, na população brasileira em geral, a maior frequência é de pessoas que têm a Influência como o fator principal (41,45%). Em segundo lugar, aparece a eStabilidade (36,62%), seguida pela Conformidade (16,62%) e, por último, a Dominância (5,31%). É curioso ressaltar que, somados, os dois fatores DISC com características relacionais representam mais de 78% dos brasileiros – o que pode não ser considerado uma surpresa, dada a fama do brasileiro ser um povo simpático, relacional e acolhedor.
Dentre as lideranças brasileiras, há algumas mudanças em relação aos números. A começar pelo fato de que a eStabilidade é o fator mais presente entre os gestores, somando 34,81% desses profissionais. A Influência vem logo depois, com 28,83% e a Conformidade tem 23,17%. A Dominância é o fator menos comum, com pouco mais de 13%.
Vale sempre ressaltar que, para os líderes, conhecer o perfil dos liderados faz parte de uma atuação mais assertiva, estratégica e humana. Isso porque considerar os aspectos comportamentais dos colaboradores ajuda a identificar quais funções são feitas com mais naturalidade e menor desgaste. Ter esse tipo de atenção contribui para o aumento no rendimento, já que, como vimos, os profissionais realizam com maestria as tarefas em que podem dar vazão às suas competências naturais.
O líder que compreende os benefícios do alinhamento entre cargo e comportamento consegue potencializar as capacidades de seu time, já que delega as tarefas de forma precisa e faz bom uso das características individuais de cada colaborador. Por isso, é importante investir em treinamentos, como o workshop Liderança Comportamental, em que o foco é preparar líderes para exercerem essa competência de forma otimizada, inteligente e evoluída.
Para saber mais sobre o workshop Liderança Comportamental, clique aqui.
Conhecer o perfil comportamental dos colaboradores e líderes é fundamental para criar uma empresa que faça a gestão do Capital Humano de forma humanizada, sempre levando em conta suas peculiaridades, interesses, atividades que trazem energia e, também, evitando aquelas que drenam. Por isso, o comportamento é um pilar indispensável para quem deseja se transformar em uma empresa que cura. É investindo em cada colaborador que os melhores e mais significativos resultados aparecem.
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