O quiet ambition, ou ambição silenciosa, vem se popularizando no cenário corporativo – sobretudo, com a entrada da geração Z no mercado de trabalho. A exemplo de outros movimentos como Great Resignation e o Quiet Quitting, essa é uma prática que vem chamando a atenção por rechaçar um ponto muito curioso: o desenvolvimento profissional. Logo, o comportamento descreve uma geração de pessoas que focam seus esforços, exclusivamente, em pontos como saúde mental e qualidade de vida, deixando, inclusive, de aceitar oportunidades na carreira por acharem que uma questão vai acabar interferindo na outra.
Esse tipo de prática aparece em um momento em que existe uma verdadeira fixação na ideia da alta produtividade, o que pode trazer danos para a saúde dos profissionais. Sobretudo em tempos em que há suporte tecnológico para trabalhar de qualquer lugar, é preciso estar atento ao estímulo ao trabalho excessivo e, também, ao desenvolvimento de doenças como o workaholismo. E isso é especialmente problemático em tempos em que, cada vez mais, as pessoas vêm dedicando mais horas à rotina de trabalho, seja na empresa, em casa ou até mesmo pelo celular durante o trajeto entre um e outro.
Dado o cenário estressante, diversas práticas que ficaram conhecidas como antiwork foram surgindo no cenário. Alguns colaboradores, por exemplo, se recusam a fazer mais do que o mínimo que foram contratados para fazer. Outros, por outro lado, estão dispostos a pedir as contas ao menor sinal de interesses conflitantes com a empresa. Agora, há também os que preferem frear o desenvolvimento profissional voluntariamente. Contudo, é preciso ter muito cuidado ao tomar essas decisões, já que elas podem minar de vez as chances de ter uma sucessão de carreira positiva. Mas, afinal, o que as empresas e colaboradores podem fazer para evitar esse problema? É nesse ponto que entra o artigo de hoje. Boa leitura!
- O que é quiet ambition?
- Principais causas do quiet ambition
- Impactos do quiet ambition nas organizações e para colaboradores
- Como identificar colaboradores com quiet ambition
- Como as empresas podem diminuir o quiet ambition?
- O futuro da liderança
O que é quiet ambition?
Do inglês, quiet ambition pode ser traduzido como “ambição silenciosa”. O processo descreve uma tendência comportamental, principalmente oriunda da geração Z, onde há pouco interesse na ideia de assumir cargos de maior responsabilidade e/ou posições de liderança. Pessoas que adotam esse tipo de mentalidade são mais interessadas em objetivos particulares e que não necessariamente tem a ver com as metas de trabalho. Logo, é comum ver essas pessoas colocando a vida pessoal acima da profissional, mesmo que essa escolha comprometa não somente o desenvolvimento do colaborador, como também o fluxo das equipes.
Essa ideia vem sendo considerada uma espécie de contracultura corporativa, uma vez que, nos ambientes de trabalho, é comum encontrar pessoas almejando cargos de liderança e interessadas em fazer um plano de carreira cujo objetivo central sejam posições mais altas na hierarquia. Esses profissionais, por outro lado, se contentam com metas menos audaciosas, uma vez que a ideia é conseguir ter um equilíbrio maior entre vida pessoal e trabalho. Logo, eles são praticamente uma antítese ao que as empresas esperam de seus colaboradores.
Esse movimento é muito semelhante ao que acontece com o quiet quitting, outra das práticas antiwork que ganhou projeção durante e pós-pandemia. O termo descreve um comportamento em que o profissional se opõe à ideia de culto à produtividade e vida girando em torno do trabalho, e começa a cumprir apenas o que eles foram contratados para fazer, sem se esforçar mais do que o necessário. Isso significa exercer o ofício sem fazer grandes sacrifícios, como horas extras, trabalhar nos finais de semana, responder mensagens de trabalho fora do horário de expediente ou mesmo se voluntariar para assumir responsabilidades que não lhe pertencem.
De acordo com esta pesquisa realizada pela Microsoft, esse comportamento é um dos grandes impactos da pandemia no mercado de trabalho e, evidentemente, nas pessoas que fazem parte deles. Afinal, uma vez que os colaboradores tiveram contato com rotinas obrigatoriamente mais flexíveis e com trabalho feito de casa, o que ocasiona mais tempo com a família e para cuidar da saúde física e mental, eles perceberam que a rotina tradicional não precisa ser da forma que é. E esse tipo de percepção também trouxe à tona discussões que já estavam presentes até mesmo antes da pandemia, como a redução de carga horária.
Origem do quiet ambition
O quiet ambition é o resultado de uma série de novas formas de encarar o sucesso profissional e o mercado de trabalho – e isso está atrelado diretamente às demandas de uma geração que tem a qualidade de vida como uma exigência. Cada vez mais, jovens profissionais dão prioridade ao bem-estar e ao tempo livre, mesmo que isso signifique abrir mão de salários mais altos e de cargos de liderança, em que dificilmente eles têm a possibilidade de se “desconectar” do trabalho. A lógica é bem simples: com menos responsabilidades, eles conseguem aproveitar melhor a vida pessoal. E quando estão insatisfeitos em suas funções, eles podem ficar especialmente inclinados a adotar essa mentalidade.
O termo propriamente dito, no entanto, surgiu em abril de 2023, na revista norte-americana Future. Usando uma série de relatos de profissionais que decidiram “recalcular a rota” depois da pandemia, a revista mostrou que, para muitas pessoas, não faz sentido assumir grandes responsabilidades por um acréscimo praticamente insignificante no salário, sobretudo quando não há satisfação pessoal ou profissional em exercer aquela atividade.
De acordo com a matéria, apenas 4% da força de trabalho dos Estados Unidos entende a promoção para cargos de liderança como algo importante na carreira. Já as metas relacionadas às empresas nem chegam a aparecer entre as maiores prioridades para os profissionais. Essa lista, por sinal, é encabeçada por passar mais tempo com a família e amigos (67%), saúde física e mental (64%) e possibilidade de viajar (58%).
Principais causas do quiet ambition
De acordo com dados do grupo Gallup publicados nessa matéria da Forbes, os profissionais adeptos ao quiet quitting são praticamente 50% da força de trabalho nos Estados Unidos. Quanto ao quiet ambition, o mesmo relatório também aponta para questões preocupantes, como o fato de que apenas 8% desejam se tornar gestores de suas respectivas empresas. Ainda segundo a reportagem, 62% dos profissionais preferem permanecer onde estão e somente 37% acredita que estarão interessados nas atribuições de liderança em um momento futuro. E o principal motivo para isso são as responsabilidades que esses cargos trazem, como a necessidade de aumentar a carga horária, o estresse e a pressão.
De acordo com a pesquisa Perspectivas Sobre Os Desafios do Pipeline de Liderança, feita em 2021 pelo Instituto Harper em parceria com a consultoria Robert Half, o interesse na ascensão a cargos mais altos já vinha diminuindo. De acordo com o relatório, existem duas principais causas para que isso aconteça: o desenvolvimento do nível de prontidão necessário para assumir uma função de liderança e o já mencionado equilíbrio entre a vida pessoal e a profissional.
Outra pesquisa que se debruça sobre essas discussões é a de people analytics feita pela empresa canadense Visier. No estudo, realizado com mais de mil profissionais estadunidenses, ficou constatado um número ainda mais alarmante: apenas 4% têm a promoção para o C-Level como parte do objetivo de carreira. Além disso, 62% dos profissionais preferem permanecer como contribuidores individuais e sem a responsabilidade de gerir equipes. As três pesquisas mencionam alguns motivos em comum para que isso aconteça. São eles:
Aumento de estresse e pressão
Um dos dados entre as pesquisas supracitadas que mais chamam a atenção é o da Visier, que diz que 40% dos jovens profissionais entendem que os cargos de liderança ocasionam aumentos de estresse e pressão. Isso porque, ao observar os chefes, os colaboradores notam que é comum vê-los lidando com prazos apertados, conflitos, tendo que blindar o Capital Humano em determinadas situações, além de responder diretamente aos cargos de direção. Como o quiet ambition atinge uma geração mais preocupada com saúde mental e que não está disposta a tolerar esse tipo de dinâmica, esse é um dos principais fatores que os desencorajam na jornada.
Maior jornada de trabalho
A mesma pesquisa ainda relata que, para 37% dos jovens profissionais, a carga horária dos líderes é maior do que a de colaboradores em cargos mais baixos. É comum ver os gestores trabalhando até mesmo em finais de semana, enviando e-mails em horários fora do expediente, e sendo os últimos a saírem dos escritórios. Isso cria a impressão de que, para estar neste lugar, é preciso ter uma dedicação de quase 100% do tempo ao trabalho, algo que vai contra as prioridades da geração Z.
Satisfação com responsabilidades atuais
Outra questão relatada é a satisfação em exercer a função. Para 37% dos profissionais entrevistados pela Visier, a questão é que eles estão felizes nos cargos e não desejam fazer mudanças, sobretudo se isso envolve gerir outras pessoas. Ou seja, para muitos colaboradores, se os empregos os permitem passar tempo com a família, viajar e ter uma vida saudável, já é mais do que o suficiente.
Problemas em gerir times
Além disso, há uma falta de interesse em liderar pessoas para 30% dos entrevistados. Por mais que um jovem profissional valorize a colaboração e a criatividade, é comum que eles não se vejam em posições de tomar decisões ou fazer parte de dinâmicas complexas que envolvam o gerenciamento em equipe. É válido ressaltar, inclusive, que por conta disso, diversos colaboradores têm preferido tratar um plano de carreira em Y. Esse é um modelo que funciona como uma bifurcação ao permitir que o profissional em desenvolvimento escolha entre assumir um cargo de gerente ou de especialista. Para aqueles que têm perfis mais introvertidos, continuar como especialista garante reconhecimento, prestígio e melhor remuneração, sem comprometer o próprio desempenho nem ter que lidar com outras pessoas.
Modelos de liderança negativos
Exercer a liderança é algo complexo. Bons líderes têm uma conduta contrária ao autoritarismo, são empáticos, visionários, têm inteligência emocional e uma série de outras soft skills, além dos altos níveis de prontidão. A questão é que o mercado está cheio de profissionais nessas posições que não estão realmente preparados para exercê-la de forma positiva para os demais colaboradores ou para a empresa. E o resultado de ter chefes que microgerenciam e adotam condutas tóxicas também acaba sendo o desinteresse de se tornar um profissional de gestão. Aliás, outro ponto apontado nas pesquisas que corrobora essa questão é que, para muitos colaboradores, as empresas não dão o suporte devido aos líderes nem na hora de desenvolver suas habilidades para exercer o cargo da melhor forma possível.
Impactos do quiet ambition nas organizações e para colaboradores
A mentalidade de quiet ambition traz um problema seríssimo para empresas de médio e longo prazos: a sucessão de cargos. Afinal, se os profissionais preferem ficar em suas funções para o resto da vida e não tem a ambição de assumir a gestão de suas áreas, quando os líderes deixam a empresa, seja por opção própria, demissão ou aposentadoria, o cenário mais comum é que haja dificuldades consideráveis na hora de encontrar os sucessores prontos. E isso pode se tornar um problema ainda mais latente quando consideramos a dificuldade em encontrar talentos especializados no mercado de trabalho brasileiro, por exemplo.
Para os profissionais, esse tipo de conduta tem dois lados: da mesma forma que pode, sim, ocasionar rotinas de trabalhos menos exaustivas e que proporcionem uma saúde mental mais qualitativa, também pode fazer com que colaboradores percam oportunidades importantes para as carreiras.
Nesse contexto, é possível que esse tipo de perspectiva faça com que o profissional caia em uma zona de conforto onde fica estagnado. E se ele não se desenvolve nem busca se atualizar, pode ter problemas caso precise se realocar no mercado em um momento futuro. Em um cenário de demissões em massa e layoffs, é sempre um risco abrir mão do próprio desenvolvimento, sobretudo em um mercado que prioriza a versatilidade dos profissionais. Afinal, é comum que a mentalidade de quiet ambition também faça com que o profissional abra mão de processos como o reskilling e upskilling, questões que são fundamentais ao longo da carreira, seja para assumir cargos de liderança ou não.
Como identificar colaboradores com quiet ambition
O quiet ambition é um fenômeno silencioso, o que pode tornar o processo de identificá-lo bem mais complicado para as lideranças e até para o Recursos Humanos. Entretanto, há alguns sinais que podem apontar a existência dessa mentalidade, como a recusa em assumir projetos desafiadores ou até mesmo de aproveitar oportunidades de crescimento. Além disso, é comum que esses profissionais fiquem concentrados somente nas demandas do cargo e que não demonstrem proatividade em outras situações, tampouco disposição para novas responsabilidades.
Outra característica comum desse grupo é que eles evitam situações em que precisam assumir as rédeas e liderar os demais. Quando esse tipo de circunstância acontece, é bem comum vê-los se colocando em posições onde não precisem tomar decisões e nem dizer aos outros o que fazer. Eles tentam, a todo custo, não chamar a atenção para si, uma vez que o objetivo é que passem despercebidos.
Vale ressaltar que esse tipo de mentalidade pode ser adotado por qualquer profissional – sobretudo quando a empresa tem uma cultura de rechaçar a saúde mental e os colaboradores vivem extenuados. Outro fator agravante é a falta de reconhecimento, uma vez que esses profissionais acreditam que, dadas as circunstâncias, assumir um papel de liderança não compensa financeiramente ou psicologicamente. O fator geracional, nesse caso, também pode funcionar como um motivo a mais para se tornar alguém adepto a essa mentalidade. Afinal, como vimos ao longo deste artigo, a qualidade de vida e a saúde mental são prioridades para profissionais mais jovens, que estão sim dispostos a abrir mão de salários maiores se acreditarem que uma coisa interfere na outra.
Essa pesquisa realizada pela Talent LMS atesta esse fato. O levantamento, que contou com a participação de 1,2 mil jovens estadunidenses entre 19 e 25 anos, mostrou que cerca de um terço deles já tiveram problemas para lidar com o estresse no trabalho. Além dos baixos salários, a síndrome do burnout e a dificuldade de equilibrar a vida pessoal e profissional foram apontadas como fatores que fariam com que eles pedissem demissão. Para 42% dos entrevistados, identificar os sintomas do burnout os faria tomar a decisão de pedir as contas sem pensar duas vezes.
Outra forma eficiente de monitorar os colaboradores mais propensos a adquirir essa mentalidade é por meio do perfil comportamental. Quando as empresas conhecem as tendências de cada um de seus profissionais, fica mais fácil compreender quais deles têm maior probabilidade de adquirir esse tipo de mentalidade. Para entender mais sobre o comportamento dos colaboradores, é fundamental usar um bom software de gestão comportamental, como o ETALENT Pro.
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Em conjunto com um processo de Assessment, que permite mapear todo o Capital Humano da empresa, essa tarefa vai ficar bem mais fácil.
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Como as empresas podem diminuir o quiet ambition?
O primeiro passo para fazer com que essa tendência perca força dentro de uma organização é transformar os cargos de liderança em algo mais atrativo, sobretudo para os jovens colaboradores. Para que isso seja possível, no entanto, é importante alinhar estratégias de gestão de pessoas e desenvolvimento de líderes com os valores defendidos pelas novas gerações, principalmente no que tange ao bem-estar corporativo. Ter esse tipo de cuidado é fundamental para evitar um futuro em que as empresas tenham ainda mais dificuldades de encontrar profissionais para os cargos de liderança. E fazendo com que essa seja uma ação de desenvolvimento estimulante, é simples de garantir a sucessão.
É importante que as organizações estejam dispostas a oferecer equilíbrio entre vida pessoal e profissional para as lideranças, incluindo rotinas de trabalho flexíveis, jornadas que se adaptam às necessidades de cada profissional, além da possibilidade de exercer o ofício remotamente pelo menos algumas vezes na semana, algo muito demandado pelas gerações mais novas. Além disso, reduzir o estresse adotando uma cultura de trabalho que preze pela saúde mental pode ajudar a tornar esses cargos menos intimidadores. Veja, a seguir, algumas das medidas que podem ser tomadas para mitigar a incidência dessa mentalidade.
Ações do RH para lidar com essa tendência
Desenvolvimento de líderes
Investir em um Programa de Desenvolvimento de Liderança (PDL) é muito importante para aprimorar a capacidade de estar à frente de equipes. Esse programa é a soma de diversos processos focados em desenvolver competências técnicas e comportamentais importantes para que a liderança seja exercida abarcando os valores da empresa e, evidentemente, de forma que estimule a produtividade do Capital Humano.
Dito isso, o PDL inclui observar os profissionais com aptidão para a liderança desde o início de sua jornada na empresa, criando planos estratégicos focados em aprimorar essas questões para que, eventualmente, o colaborador esteja pronto para se tornar um líder ainda mais eficiente. Além disso, com um programa, é possível criar gestores melhores, mais empáticos e capazes de inspirar novas gerações do Capital Humano a, eventualmente, estarem naquele lugar. Essa é uma medida importante para desenvolver profissionais que possam dar o exemplo.
Adoção de um programa de saúde mental
O programa de saúde mental trata de um conjunto de iniciativas voltadas para a melhoria da qualidade de vida dos profissionais, incluindo a adoção de modelos de gestão humanizados, oferecimento de segurança psicológica aos colaboradores, canais abertos de comunicação para que os profissionais peçam ajuda, dentre outras opções. Essa é uma parte importante da criação de uma cultura corporativa que privilegie o bem-estar e a saúde corporativa, o que torna a empresa e os cargos de liderança dela mais chamativos para colaboradores de gerações mais novas.
Adoção de medidas de flexibilização de jornada
A flexibilidade no trabalho corresponde à autonomia dada aos colaboradores para que eles assumam o controle de suas próprias rotinas produtivas. Se, no modelo tradicional de trabalho, nos acostumamos a seguir rigorosamente rotinas com horários e dias já estabelecidos, a flexibilidade na jornada de trabalho propõe que sejam os profissionais quem delimitam essa questão. Essa independência permite que os colaboradores trabalhem em horários que façam mais sentido para eles e que contemplem melhor as suas atividades diárias. Isso sem mencionar a possibilidade de trabalhar de casa, ou pelo menos fazer parte das atividades na empresa e, a outra parte, em casa – o que pode fazer toda a diferença para quem prefere sair mais cedo do escritório para evitar pegar engarrafamentos, por exemplo.
Não à toa, a demanda por flexibilidade é uma das principais demandas das gerações mais jovens de profissionais, uma vez que faz uma grande diferença na qualidade de vida. Até porque, com ela, os profissionais conseguem organizar melhor suas rotinas, o que os traz mais satisfação, felicidade, descanso e, por consequência, os faz trabalhar melhor.
Oferecimento salários e benefícios competitivos
Oferecer salários e benefícios competitivos, sobretudo para cargos mais altos e de liderança, também é uma forma de estimular novas gerações a quererem assumir esses papéis. Quando isso está alinhado a uma ideia de saúde mental como prioridade da cultura organizacional, fica mais fácil convencer os profissionais a se interessarem por essas funções. Afinal, como vimos, a maior motivação para que eles as rejeitem é a concepção de que o estresse não compensa. Se não há desgaste em demasia e o reconhecimento financeiro é grande, os profissionais passam a ter outra perspectiva sobre a questão.
Criação de uma cultura de feedbacks
Receber feedbacks faz parte da avaliação de desempenho dos profissionais e também é importante para que sintam que estão aprendendo e se desenvolvendo em suas funções. Quando a empresa não os oferece, há sempre a possibilidade de que um sentimento de descaso e falta de reconhecimento tome conta do Capital Humano, o que pode acabar estimulando a aderir a mentalidades como o quiet quitting e o quiet ambition. Por isso, adotar uma comunicação eficiente e capaz de elucidar caminhos para o desenvolvimento daquele profissional também é uma forma de estimulá-lo a querer seguir até patamares mais altos. Além disso, uma boa devolutiva individual, levando em conta as tendências comportamentais do colaborador, também é importante nesse processo.
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Criação de planos de desenvolvimento adequados aos desejos dos colaboradores
O Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) é um recurso pensado para aprimorar os conhecimentos, comportamento e habilidades de um indivíduo, tanto no contexto pessoal quanto no profissional. Utilizar essa ferramenta é importante para auxiliar a pessoa em sua jornada rumo aos objetivos de curto, médio ou longo prazos, já que o PDI alinha os interesses do colaborador com as metas da empresa. A ferramenta também ajuda a mitigar os problemas trazidos pelo quiet ambition, porque permite que a empresa estreite os laços com o profissional e o prepare para desenvolver competências como a liderança desde o início de sua jornada. Além disso, a empresa fica a par das preferências comportamentais e lida com o colaborador considerando seus limites e tendências.
O futuro da liderança
No livro A Sociedade do Cansaço (2015), que se propõe a refletir sobre o desgaste resultante do excesso de cobrança na sociedade, o filósofo Byung-Chul Han diz que: “o excesso de trabalho e desempenho agudiza-se numa autoexploração. […] O explorador é, ao mesmo tempo, o explorado. Agressor e vítima não podem mais ser distinguidos […] Nessa sociedade coercitiva, cada um carrega consigo seu campo de trabalho. A especificidade desse campo de trabalho é que somos ao mesmo tempo prisioneiro e vigia, vítima e agressor. Assim, acabamos explorando a nós mesmos. Com isso, a exploração é possível mesmo sem senhorio.”
Esse trecho sumariza algo que a nova geração de colaboradores já parece estar percebendo: a naturalização de uma cultura de agitação que é extremamente tóxica para a saúde de qualquer profissional. Logo, para muitos, faz mais sentido aceitar o desenvolvimento em uma lógica de júnior, pleno e sênior + tempo de casa do que assumir a responsabilidade de cargos que entendem que vão trazer problemas para a saúde física e mental.
Entretanto, de acordo com o relatório da Visier previamente mencionado neste artigo, esse tipo de comportamento causará um grande problema de sucessão de cargos no futuro. Segundo a pesquisa, a ascensão corporativa pode sofrer um baque, uma vez que os profissionais estão cada vez mais propensos a trocar cargos altos por mais tempo livre e uma vida mais qualitativa. Logo, é fundamental que, dentro das empresas, haja uma preparação para suprir as lacunas nas linhas de sucessão vindouras. E esse cenário aumenta a necessidade de formação de um bom pipeline de liderança.
De acordo com a matéria da Forbes supracitada, questões como aumentos salariais, ambientes de trabalho flexíveis e equilíbrio entre a vida pessoal e a profissional são os maiores atrativos na hora de assumir cargos de gestão, e o relatório da Visier sugere, inclusive, que essas questões sejam incluídas no treinamento das lideranças e no plano de desenvolvimento dos profissionais em si. Além disso, será necessário oferecer mais apoio em termos de formação profissional, sobretudo a grupos minoritários que representam menor taxa de ocupação desses cargos, como mulheres, pretos e pardos.
Por isso, a necessidade de rotinas mais equilibradas está cada vez mais latente. Vale sempre ressaltar, inclusive, que existe uma tendência organizacional voltada para o foco em pessoas e para a gestão humanizada. Isso acontece desde o RH 5.0, um movimento relacionado ao conceito de Sociedade 5.0, que tem como princípio a utilização da ciência e das tecnologias para promover o bem-estar humano. Com as lideranças, esse panorama não é diferente, uma vez que a tendência para os líderes do futuro é que eles não apenas adotem modelos focados no bem-estar dos colaboradores, como também trabalhem a partir deles.
Logo, a solução para as empresas é criar a melhor experiência possível para os seus profissionais, de forma que eles se sintam estimulados a querer assumir cargos e responsabilidades maiores. Cabe sempre reiterar que as pessoas são o maior bem de uma empresa e que mantendo-as felizes, satisfeitas e motivadas em suas funções, os problemas com a gestão de pessoas são mitigados e a produtividade aumenta consideravelmente.
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